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創(chuàng)業(yè)之星銷售總監(jiān)總結(jié)

更新時(shí)間:2024-11-12 查看人數(shù):58

創(chuàng)業(yè)之星銷售總監(jiān)總結(jié)

創(chuàng)業(yè)之星銷售總監(jiān)總結(jié) 第1篇

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轉(zhuǎn)眼201x年上半年已經(jīng)結(jié)束,為了更好的開展下半年的工作,我就上半年的工作做一個(gè)全面而詳實(shí)的總結(jié),目的在于吸取教訓(xùn)、提高自己,以至于把下半年的工作做的更好,完成公司下達(dá)的銷售任務(wù)和各項(xiàng)工作。

一、上半年完成的工作

1、銷售指標(biāo)的完成情況

上半年在公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的親切關(guān)懷和正確領(lǐng)導(dǎo)下,及經(jīng)銷商的共同努力下,**市場(chǎng)完成銷售額157萬元,完成年計(jì)劃300萬元的52%,比去年同期增長126%,回款率為xx0%;低檔酒占總銷售額的41%,比去年同期降低5個(gè)百分點(diǎn);中檔酒占總銷售額的28%,比去年同期增加2個(gè)百分點(diǎn);高檔酒占總銷售額的31%,比去年同期增加3個(gè)百分點(diǎn)。

2、市場(chǎng)管理、市場(chǎng)維護(hù)

根據(jù)公司規(guī)定的銷售區(qū)域和市場(chǎng)批發(fā)價(jià),對(duì)經(jīng)銷商的發(fā)貨區(qū)域和發(fā)貨價(jià)格進(jìn)行管控和監(jiān)督,督促其執(zhí)行統(tǒng)一批發(fā)價(jià),杜絕了低價(jià)傾銷和倒竄貨行為的發(fā)生。

通過對(duì)各個(gè)銷售終端長時(shí)間的交流和引導(dǎo),并結(jié)合公司的“柜中柜”營銷策略,在各終端擺放了統(tǒng)一的價(jià)格標(biāo)簽,使產(chǎn)品的銷售價(jià)格符合公司指導(dǎo)價(jià)。按照公司對(duì)商超、酒店及零店產(chǎn)品陳列的要求進(jìn)行產(chǎn)品陳列,并動(dòng)員和協(xié)助店方使產(chǎn)品保持干凈整潔。在店面和柜臺(tái)干凈整齊、陳列產(chǎn)品多的終端粘貼了專柜標(biāo)簽,使其達(dá)到利用終端貨架資源進(jìn)行品牌宣傳的目的。

3、市場(chǎng)開發(fā)情況

上半年開發(fā)商超1家,酒店2家,終端13家。新開發(fā)的1家商超是成縣規(guī)模最大的**購物廣場(chǎng),所上產(chǎn)品為52°系列的全部產(chǎn)品;2家酒店是分別是**大酒店和**大酒店,其中**大酒店所上產(chǎn)品為52°的四星、五星、十八年,**大酒店所上產(chǎn)品為42°系列的二到五星及原漿。新開發(fā)零售終端城區(qū) 4家,鄉(xiāng)鎮(zhèn)9家,所上產(chǎn)品主要集中在中低檔產(chǎn)品區(qū),并大部分是42°系列產(chǎn)品。

4、品牌宣傳、推廣

為了提高消費(fèi)者對(duì)“**酒”的認(rèn)知度,樹立品牌形象,進(jìn)一步建立消費(fèi)者的品牌忠誠度,根據(jù)公司規(guī)定的統(tǒng)一宣傳標(biāo)示,在人流量大、收視率高的地段及生意比較好的門市部,聯(lián)系并協(xié)助廣告公司制作各式廣告宣傳牌35個(gè),其中煙酒門市部及餐館門頭29個(gè),其它形式的廣告牌6個(gè)。

5、銷售數(shù)據(jù)管理

根據(jù)公司年初的統(tǒng)一要求完善了各類銷售數(shù)據(jù)管理工作,建立了經(jīng)銷商拉貨臺(tái)帳及經(jīng)銷商銷售統(tǒng)計(jì)表,并及時(shí)報(bào)送銷售周報(bào)表、銷售月報(bào)表和每月要貨計(jì)劃,各類銷售數(shù)據(jù)檔案都采用紙質(zhì)和電子版兩種形式保存。對(duì)2012年的銷售情況按照經(jīng)銷商、各個(gè)單品分別進(jìn)行匯總分析,使得的每月的要貨計(jì)劃更加客觀、準(zhǔn)確。在每月月底對(duì)本月及累計(jì)的銷售情況分別從經(jīng)銷商、單品、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等幾個(gè)方面進(jìn)行匯總分析,以便于更加準(zhǔn)確客觀地反映市場(chǎng)情況,指導(dǎo)以后的銷售工作。

二、下半年工作打算

盡管在上半年做了大量的工作,但由于我從事銷售工作時(shí)間較短,缺乏營銷工作的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技巧,使得有些方面的工作做的不到位。鑒于此,我準(zhǔn)備在下半年的工作中從以下幾個(gè)方面入手,盡快提高自身業(yè)務(wù)能力,做好各項(xiàng)工作,確保300萬元銷售任務(wù)的完成,并向350萬元奮斗。

1、努力學(xué)習(xí),提高業(yè)務(wù)水品

其一是抽時(shí)間通過各種渠道去學(xué)習(xí)營銷方面(尤其是白酒營銷方面)的知識(shí),學(xué)習(xí)一些成功營銷案例和前沿的營銷方法,使自己的營銷工作有一定的知識(shí)支撐。其二是經(jīng)常向公司領(lǐng)導(dǎo)、各區(qū)域業(yè)務(wù)以及市場(chǎng)上其他各行業(yè)營銷人員請(qǐng)教、交流和學(xué)習(xí),使自己從業(yè)務(wù)水平、市場(chǎng)運(yùn)作和把握到人際交往等各個(gè)方面都有一個(gè)大幅度的提升。

新銷售人員年終工作總結(jié)二

來xxx電器公司入職已有二個(gè)多月,通過這段時(shí)間對(duì)各部門、各分店的深入了解、溝通,對(duì)我司的發(fā)展創(chuàng)業(yè)史、企業(yè)文化、管理架構(gòu)、制度、運(yùn)營模式等基本上有一定的了解,最重要是對(duì)公司以前大型促銷活動(dòng)方案及賣場(chǎng)管理資料的閱讀,對(duì)現(xiàn)階段區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的調(diào)研,并親身參與一系列促銷活動(dòng)的策劃、監(jiān)督及執(zhí)行,基本上認(rèn)清我司現(xiàn)階段市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所處的環(huán)境及優(yōu)劣勢(shì)?,F(xiàn)就本人入職以來的工作進(jìn)行總結(jié),同時(shí)對(duì)職內(nèi)工作提出個(gè)人意見和建議:

一、工作回顧

1、繼續(xù)閱讀公司的各類文件和操作規(guī)程,對(duì)公司的企業(yè)文化、組織架構(gòu)、規(guī)章制度、運(yùn)營管理等進(jìn)行學(xué)習(xí)及領(lǐng)會(huì);并對(duì)本職工作的工作范圍、操作流程等進(jìn)行深入了解。

2、在短時(shí)間內(nèi)溶入本部門團(tuán)隊(duì)中,并成功的參與了本部門各類促銷活動(dòng)的策劃、監(jiān)督及執(zhí)行工作,如:創(chuàng)維以舊換新;家家樂頌師恩、賀中秋活動(dòng);賀司慶、慶國慶活動(dòng);新塘店新裝啟航;國美重開應(yīng)對(duì)活動(dòng)等。

3、在活動(dòng)執(zhí)行期間,深入各分店了解活動(dòng)進(jìn)程及效果,對(duì)區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行調(diào)查分析,針對(duì)對(duì)手同期內(nèi)的促銷策略,及時(shí)反饋信息;并參與了湯總為首的營銷部、采購部、分店負(fù)責(zé)人的應(yīng)對(duì)會(huì)議,提出個(gè)人建議。

4、整理各分店國慶期間促銷活動(dòng)的各項(xiàng)數(shù)據(jù)、圖片及在執(zhí)行中的亮點(diǎn)與不足等相關(guān)資料,對(duì)賀司慶、慶國慶活動(dòng)從籌備——執(zhí)行——后段跟進(jìn)等事項(xiàng)進(jìn)行全面、具體、形象化的總結(jié),得到相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及同事的認(rèn)可。

5、在促銷活動(dòng)期間字幕廣告制作上,我建議極大的采用三維動(dòng)畫效果,生動(dòng)的體現(xiàn)我司的促銷內(nèi)容及優(yōu)勢(shì),給予了觀眾及消費(fèi)者對(duì)家家樂一種新的認(rèn)知觀;在各項(xiàng)宣傳物資設(shè)計(jì)上,我也給予不少的創(chuàng)新及建議,使畫面更加美觀、生動(dòng),吸人眼球,更好的傳達(dá)我司的企業(yè)形象及活動(dòng)內(nèi)容。

6、通過對(duì)公司以前各項(xiàng)廣告制作費(fèi)用的查看,并對(duì)現(xiàn)階段廣告制作市場(chǎng)調(diào)查及取證,重新制定宣傳廣告及促銷物資制作價(jià)格,極大的控制了宣傳制作成本,在一定程度上為公司節(jié)省開支。

7、對(duì)賣場(chǎng)內(nèi)外氣氛營造及導(dǎo)購員形象塑造提出相關(guān)建議。如:對(duì)于日新新的場(chǎng)外舞臺(tái)布局進(jìn)行調(diào)整,使其更能搶眼,吸引人流;建議新塘店賣場(chǎng)內(nèi)五個(gè)舊的形象牌進(jìn)行翻新制作,提高賣場(chǎng)環(huán)境,更能傳達(dá)新塘店重整裝修后的"全新形象、全新定位、全心服務(wù)"的定位。

8、整理我司原有企業(yè)專題片(約xx分鐘)及30秒形象廣告片題材,結(jié)合我司現(xiàn)階段廣告訴求,重新修改調(diào)整,在盡可能傳達(dá)我司的經(jīng)營理念及員工精神面貌,強(qiáng)化我司的優(yōu)質(zhì)服務(wù)、全程無憂的前提下制定了新的提案,而且在原有價(jià)格下降低制作成本。

9、為了進(jìn)一步更好、更有效、更低成本的宣傳我司企業(yè)形象及各項(xiàng)促銷政策,提升我司知名度及商品銷量,優(yōu)化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,通過對(duì)區(qū)域市場(chǎng)各項(xiàng)宣傳推廣途經(jīng)調(diào)查分析,在湯總的指導(dǎo)下,撰寫了《公交媒體投放提案》,并積極的與公交車公司協(xié)調(diào),降低投放成本。

xx、積極、認(rèn)真的參予了公司組織的余世維老師的《職業(yè)經(jīng)理人》、周嶸老師的《面對(duì)面顧問式銷售》等課程培訓(xùn)。并從中學(xué)習(xí)了不少管理及銷售知識(shí),領(lǐng)悟出不少的道理,更明白企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力有一大部分來自知識(shí)的競(jìng)爭(zhēng)、團(tuán)隊(duì)協(xié)作的競(jìng)爭(zhēng)。

新銷售人員年終工作總結(jié)三

今天已經(jīng)是20xx年7月xx日了,從5月26日進(jìn)入美日天津分公司到目前已經(jīng)有一個(gè)半月的時(shí)間了,經(jīng)過了半個(gè)多月的培訓(xùn)后,我們?nèi)诎喑蓡T6月18日正式第一天上線,到現(xiàn)在已經(jīng)將近一個(gè)月的時(shí)間了,感觸很多,下面就對(duì)個(gè)人近期的工作情況和團(tuán)隊(duì)的情況做個(gè)簡(jiǎn)短的總結(jié)以及對(duì)未來的工作的目標(biāo)憧憬和展望。

首先說說自己吧,我真的以前總來沒想到過自己會(huì)做銷售的工作,以前參加面試面試官也說我不適合做銷售,因?yàn)槲倚愿癖容^偏內(nèi)向,相比之下話平時(shí)不是很多。所以我首先感謝美日給了我這樣的一個(gè)機(jī)會(huì),這不到一個(gè)月的時(shí)間里,通過打電話推銷保險(xiǎn),接觸到了形形色色的人,鍛煉了自己的表達(dá)能力,話術(shù)逐漸變得不那么拘謹(jǐn)和生硬了,可以按自己的語言去表達(dá)了,不像一開始那樣照著紙上的文字一字不差的生硬的去念了,可以說這算是一個(gè)改變吧!再說說自己這3個(gè)多星期的業(yè)績(jī)吧,自己只出了三單,但是實(shí)際承保刷回來的到目前只有一單,只完成將近5000的業(yè)績(jī)!

我想造成這樣的結(jié)果原因是多方面的,首先感覺自身的目標(biāo)責(zé)任感還不是很強(qiáng),工作動(dòng)力還不是很大,沒有想到長遠(yuǎn)的利益,只看眼前了,這樣其實(shí)是不行的,要向著高目標(biāo)、高待遇去前進(jìn);其次,由于時(shí)間不長,自己的話術(shù)、表達(dá)有時(shí)還不太熟練,給客戶造成模糊的感覺,有時(shí)候過于軟弱,沒有形成強(qiáng)勢(shì)的氣氛,讓客戶感覺自己的說服力還是稍差了些,還有有時(shí)感覺對(duì)個(gè)別客戶還是缺少耐心,不夠堅(jiān)持,客戶的連續(xù)幾個(gè)拒絕理由就讓我感覺語無倫次了,不知道該如何說了,影響了成單的概率!以至于回訪的時(shí)候客戶不接電話,本來當(dāng)時(shí)成交了,可是核保再次撥打的時(shí)候客戶卻總是關(guān)機(jī)、停機(jī),不接電話,這里面肯定有一部分是自身的原因造成的!總之我相信以上這幾點(diǎn)會(huì)隨著時(shí)間慢慢改變的,因?yàn)槲蚁嘈艜r(shí)間可以改變一切,要做到“既來之則安之”!

通過這段時(shí)間的工作,我不得不承認(rèn)銷售工作的巨大壓力,面對(duì)巨大的壓力,我認(rèn)為個(gè)人心態(tài)很重要,能堅(jiān)持到最后的都是勝者!就像何丹組長平時(shí)所說的:不論是否出單,都要每天快樂的工作著;現(xiàn)在不出單并不代表以后不出單;只要設(shè)定目標(biāo)擺正心態(tài),那出單是必然的!

可以說我腦海里一直想著這幾句話每天努力的工作著!面對(duì)每天形形色色的客戶,面對(duì)著各種難聽的話語和各種各樣的拒絕,我始終以一顆最平常的心去對(duì)待,我想如果連這個(gè)都接受不了的話是無法勝任這個(gè)工作的,把它始終看成是一件極普通的事就可以了,再者說了,沒有壓力哪來的動(dòng)力?。懙竭@順便說一下,我們?nèi)诎嗖徽撌翘┛当静康倪€是我們美日二部的,到目前已經(jīng)走了流失了很多人了,光我們本組近期就辭職了很多人了,從開始培訓(xùn)到現(xiàn)在,我始終認(rèn)為我們?nèi)诎嗍且粋€(gè)有機(jī)的整體,可是現(xiàn)在失去了那么多人多少有些感慨和無奈??!但是終歸是人家自己的選擇,誰都沒有辦法,雖說不在一起工作了,見面機(jī)會(huì)少了,但是友誼始終不會(huì)改變!因?yàn)槁范际亲约鹤叱鰜淼模灰獰o怨無悔就足夠了!

再說說我所在的“金鉆盟”組吧,雖然現(xiàn)在我們這個(gè)組人數(shù)最少,但是感覺氣氛比剛進(jìn)組的時(shí)候活躍多了,大家都在努力前進(jìn)進(jìn)步著,所以我也不能落后,只有奮起直追,朝著目標(biāo)前進(jìn)了!另外要感謝何丹組長對(duì)大家及對(duì)我的幫助,放心,我們會(huì)用業(yè)績(jī)來證明自己的實(shí)力的,時(shí)間會(huì)改變一切的,隨著經(jīng)驗(yàn)的積累,大家會(huì)變的更加優(yōu)秀的!

創(chuàng)業(yè)之星銷售總監(jiān)總結(jié) 第2篇

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2013年以前康緣藥業(yè)的otc僅憑著處方藥深厚的銷售基礎(chǔ),自然輻射至otc銷售領(lǐng)域。在otc市場(chǎng),康緣儲(chǔ)備了一批優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品,如:南星止痛膏、六味地黃軟膠囊、金振口服液、天舒膠囊等為代表一系列的明星產(chǎn)品,在中醫(yī)婦科、骨科、心腦血管等治療領(lǐng)域有非常健全的產(chǎn)品群。 2013年開始,江蘇康緣藥業(yè)決定大舉進(jìn)軍otc領(lǐng)域,并找到otc領(lǐng)域?qū)I(yè)的咨詢公司─北京德興隆醫(yī)藥管理咨詢公司,真正開始康緣藥業(yè)的otc戰(zhàn)略定位與營銷戰(zhàn)略布局。

北京德興隆醫(yī)藥管理咨詢公司總經(jīng)理胡艷艷帶顧問團(tuán)隊(duì)和康緣蕭偉董事長帶領(lǐng)的otc高管團(tuán)隊(duì)經(jīng)過近叁個(gè)月時(shí)間的深度調(diào)研:對(duì)經(jīng)銷商、分銷商、店長、店員、省區(qū)經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理、otc代表、管理層等進(jìn)行深度訪談,發(fā)現(xiàn)了制約康緣otc營銷的深層次原因。對(duì)康緣藥業(yè)的otc進(jìn)行多緯度營銷檢視和資源匹配,并進(jìn)行大膽創(chuàng)新改革、重新構(gòu)建康緣的otc戰(zhàn)略布局和優(yōu)化路徑。開展了七個(gè)專項(xiàng)咨詢和制定解決方案:otc戰(zhàn)略規(guī)劃、otc營銷模式創(chuàng)新、重點(diǎn)戰(zhàn)略市場(chǎng)構(gòu)建、產(chǎn)品篩選與優(yōu)化、產(chǎn)品毛利率與動(dòng)銷率考核、營銷政策放開、績(jī)效激勵(lì)體系釋放等解決方案??偨Y(jié)如下,從四個(gè)方面進(jìn)行論述:

(一)整合三支otc業(yè)務(wù),成立otc專銷公司:

將康緣股份公司、康緣南星藥業(yè)、康緣弘道藥業(yè)的otc業(yè)務(wù)進(jìn)行整合,三家公司otc的銷售額都不大,但分別都有otc的商務(wù)團(tuán)隊(duì)和終端團(tuán)隊(duì)。主要問題:客戶重疊、產(chǎn)品交叉、營銷成本居高不下、otc團(tuán)隊(duì)利益沖突不斷。

德興隆和康緣高管團(tuán)隊(duì)提出了解決路徑:合并三家otc業(yè)務(wù),成立康緣“康盛otc專銷公司”。整合三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn):

(1)三個(gè)整合:產(chǎn)品整合、客戶整合、團(tuán)隊(duì)整合。整合時(shí)間1個(gè)月,時(shí)間節(jié)點(diǎn):12月份,在整合期間用考核杠桿和階段性政策指引,確保了整合期間當(dāng)年銷售指標(biāo)不受影響,優(yōu)秀的人才不會(huì)流失、客戶的銷售進(jìn)度和返利政策不受影響。

(2)三個(gè)放開:放開模式、放開政策、放開區(qū)域,以產(chǎn)品為核心,以毛利率考核為導(dǎo)向,梳理產(chǎn)品,將產(chǎn)品毛利空間與營銷模式、營銷政策和營銷區(qū)域相匹配,放開政策,激發(fā)內(nèi)部銷售團(tuán)隊(duì)的積極性,自發(fā)維護(hù)市場(chǎng)秩序。

(3)三個(gè)提升:提升品牌、提升技能、提升動(dòng)銷,整合之后,提升otc銷售團(tuán)隊(duì)的銷售技能:德興隆每月對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行培訓(xùn),并經(jīng)常性走訪終端,現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)和培訓(xùn)區(qū)域經(jīng)理的能力:大客戶談判、終端動(dòng)銷管理能力、終端店員營銷話術(shù)推廣、區(qū)域經(jīng)理的管理能力。杜絕填鴨式的說教培訓(xùn),更多的是實(shí)地指導(dǎo),現(xiàn)場(chǎng)辦公。大力度開展康緣otc終端宣傳,提高店員和消費(fèi)者對(duì)康緣品牌的認(rèn)知和認(rèn)可,一切以產(chǎn)品動(dòng)銷為核心!

(二)成立大客戶部,穩(wěn)定發(fā)揮終端和渠道效能

1.otc營銷模式改革核心是終端和渠道大客戶的開發(fā)與維護(hù),康緣otc銷售的體量取決于優(yōu)質(zhì)客戶的數(shù)量和質(zhì)量。在此次整合中,德興隆主張成立otc大客戶部,與商業(yè)和連鎖藥店的合作過程中,大客戶部的戰(zhàn)略合作協(xié)議先行,區(qū)域銷售團(tuán)隊(duì)的終端純銷計(jì)劃跟進(jìn),由上至下,目標(biāo)明確、分工協(xié)作。

2.大客戶部的工作重點(diǎn):

(1)資源聚焦:聚焦ka主流連鎖,重點(diǎn)做好與200家主流ka連鎖的深度合作,通過大連鎖帶動(dòng)總體銷售,形成康緣otc以大中型連鎖藥店為龍頭,散小終端引流到康緣電商b2b平臺(tái),otc控銷團(tuán)隊(duì)活躍縣、鄉(xiāng)、村第三終端的整體布局。

(2)成立專項(xiàng)小組:打破行政區(qū)域的界限,實(shí)施“連鎖一把手工程”,以連鎖“一把手”為對(duì)象開展工作。專項(xiàng)小組按片區(qū)分工,高管團(tuán)隊(duì)帶隊(duì)與各區(qū)域經(jīng)理組成連鎖談判小組,與連鎖門店的老板、總經(jīng)理直接對(duì)接。連鎖協(xié)議簽訂后,地區(qū)經(jīng)理和otc代表會(huì)根據(jù)連鎖的需求和市場(chǎng)的實(shí)際情況制定一系列的動(dòng)銷方案,由otc隊(duì)伍去落實(shí)、督促、跟進(jìn)。實(shí)現(xiàn)連鎖從總部到門店,董事長/總經(jīng)理到店長、店員的一體化管理。

(3)單品突破:打造明星單品工程,根據(jù)每個(gè)區(qū)域連鎖運(yùn)營情況,進(jìn)行不同的產(chǎn)品組合銷售。集中促銷資源,圍繞主推產(chǎn)品,配合店員競(jìng)賽活動(dòng)、店員營銷話術(shù)培訓(xùn)和消費(fèi)者促銷活動(dòng)。打造成一個(gè)黃金單品,并要求將銷售指標(biāo)細(xì)分至每個(gè)單店、每個(gè)代表。按每個(gè)階段連鎖的銷售完成率、動(dòng)銷方案落實(shí)情況對(duì)地區(qū)經(jīng)理和otc代表進(jìn)行考核,otc代表定期與連鎖藥店的相關(guān)部門去溝通、回顧,以便改進(jìn)、提高。

(三)成立中央市場(chǎng)部,擴(kuò)大品牌影響力

建立專業(yè)的otc中央市場(chǎng)部,依據(jù)學(xué)術(shù)大眾化、營銷專業(yè)化,采取聚焦、創(chuàng)新、持續(xù)的理念進(jìn)行營銷活動(dòng)策劃。 分階段推進(jìn)各項(xiàng)主題活動(dòng),強(qiáng)化康緣產(chǎn)品、康緣藥業(yè)在零售市場(chǎng)的影響力。圍繞重點(diǎn)客戶:連鎖藥店董事長、總理,核心店長、店員、消費(fèi)者,開展了“康緣產(chǎn)品連鎖銷售pk賽”、“金牌店長走進(jìn)康緣”、“康緣藥業(yè)─走讀100家主流連鎖”、“康緣─花果山行動(dòng)”、“店長微信群─康緣產(chǎn)品知識(shí)競(jìng)賽”等形式提升主品覆蓋、動(dòng)銷,提升康緣otc品牌知名度。

(四)狠抓執(zhí)行力,考核終端動(dòng)銷

盡量選擇臨終端的純銷商業(yè)作為一級(jí)經(jīng)銷商合作,并予以發(fā)展和培養(yǎng)。維護(hù)公司產(chǎn)品多通路推廣價(jià)格體系,定價(jià)定向管理,保證各級(jí)客戶利益,發(fā)貨和流向由康緣商務(wù)獨(dú)立管理,有效監(jiān)管流向。嚴(yán)格考核otc代表的純銷,分化代表功能:(1)發(fā)揮重點(diǎn)市場(chǎng)、重點(diǎn)終端專職代表的作用,對(duì)每個(gè)代表負(fù)責(zé)的終端數(shù)量進(jìn)行鎖定,明確銷售目標(biāo),考核終端動(dòng)銷。(2)非重點(diǎn)市場(chǎng)、非重點(diǎn)終端采用社會(huì)應(yīng)聘代表,有效嫁接社會(huì)資源,放開產(chǎn)品、放開銷售政策,使其終端效益最大化。

創(chuàng)業(yè)之星銷售總監(jiān)總結(jié) 第3篇

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第一件煩惱的事:到這一天為止,銷售回款未能按預(yù)期指標(biāo)完成。每一個(gè)公司的營銷總監(jiān)都會(huì)在某一天碰到這個(gè)問題。而且財(cái)務(wù)總監(jiān),公司老總也來電過問,叫“想想辦法”。

本能的做法:遇此事,營銷總監(jiān)最本能做的是把回款報(bào)表一看,立馬給缺額的市場(chǎng)經(jīng)理打電話,一頓痛斥、再是打氣,而市場(chǎng)區(qū)域經(jīng)理則叫苦:對(duì)手大搞促銷、降價(jià)、贈(zèng)品、做廣告。希望公司跟進(jìn)。

營銷總監(jiān)立即叫市場(chǎng)部經(jīng)理過來,尋找對(duì)策,最后的做法是:選一個(gè)機(jī)型做特價(jià)機(jī),降價(jià)幅度低過對(duì)手,頂死它,再加大贈(zèng)品和廣告投放。

正確的做法:

1、 不急于反擊,因?yàn)榱⒓捶磽魷?zhǔn)備不足,采用同樣手段反擊對(duì)手反擊的質(zhì)量是不高的。應(yīng)冷靜分析,看看對(duì)手的實(shí)際情況再動(dòng)手。

2、 進(jìn)行降價(jià)后的利潤測(cè)算,如果反擊跟進(jìn)是虧損的,就要減少降幅,或取消降價(jià)反擊,因?yàn)樘潛p的反擊還不如重新策劃新的進(jìn)攻方式。

3、未雨籌謀,應(yīng)及早預(yù)測(cè)銷售回款未能按預(yù)期指標(biāo)完成的情況發(fā)生,及早應(yīng)對(duì),不能臨時(shí)抱佛腳。

第二件煩惱的事:到這一天為止,公司銷售業(yè)績(jī)顯示的市場(chǎng)占有率和利潤率不平衡。市場(chǎng)占有率和利潤率是兩個(gè)不同的概念,市場(chǎng)占有率是指本品牌產(chǎn)品一定時(shí)間在產(chǎn)業(yè)總體市場(chǎng)銷售量的百分比率;銷售利潤率是指企業(yè)實(shí)現(xiàn)的營銷額利潤減去銷售成本的比率。但在市場(chǎng)的實(shí)際競(jìng)爭(zhēng)中,由于過度競(jìng)爭(zhēng),市場(chǎng)擴(kuò)張難度增大,營銷費(fèi)用增加超過了營銷規(guī)模的經(jīng)濟(jì)性所帶來的成本優(yōu)勢(shì),企業(yè)甚至為追市場(chǎng)占有率而犧牲利潤,導(dǎo)致市場(chǎng)占有率和銷售利潤率并不成正比。二者的關(guān)系平衡難倒不少營銷大員,成為營銷總監(jiān)常見的“兩難選擇”。

本能的做法:盡快提升市場(chǎng)占有率,常見做法是降價(jià)促銷,加大贈(zèng)品或折扣力度,希望低價(jià)上量。

正確的做法:

1、 銷總監(jiān)要有強(qiáng)烈的成本和利潤當(dāng)觀念:深諳“利潤是公司的生命”,在營銷總監(jiān)的戰(zhàn)略實(shí)施和監(jiān)控中,要突出“利潤為王”的觀念,當(dāng)營銷任務(wù)額和銷售利潤兩項(xiàng)指因環(huán)境變化而發(fā)生變化時(shí),應(yīng)注重凈利潤而不必過多注重銷售額?因?yàn)闋I銷任務(wù)額制定的目的是實(shí)現(xiàn)利潤,如果提升凈利潤完成利潤指標(biāo),營銷任務(wù)達(dá)不到也不足惜。

2、通過價(jià)格互補(bǔ)的營銷博弈:采用一高一低組合戰(zhàn)術(shù),以一低端價(jià)格和一高端價(jià)格產(chǎn)品組合銷。公司實(shí)行全面低成本戰(zhàn)略(不是降低某項(xiàng)運(yùn)營費(fèi)用)后的低端產(chǎn)品投放市場(chǎng)擴(kuò)大市場(chǎng)占有率;同步大力度切入高端產(chǎn)品,通過高端產(chǎn)品的利潤彌補(bǔ)低端產(chǎn)品的讓利。

這個(gè)價(jià)格組合博弈理論上是可行的。須具備這樣的條件:一是有一個(gè)全面低成本的產(chǎn)品;二是有一個(gè)相當(dāng)賣點(diǎn)的產(chǎn)品(獨(dú)具一格的產(chǎn)品),能通過獨(dú)具一格產(chǎn)生溢值,而這個(gè)溢值的寬幅必須將低端產(chǎn)品的降幅利潤彌補(bǔ)回來。當(dāng)這兩個(gè)因素都具備了才可實(shí)施這種策略。

在實(shí)施中,企業(yè)營銷力的重點(diǎn)要放在高端產(chǎn)品上,只有高端產(chǎn)品上量,才能完成組合產(chǎn)品的利潤。

2、 產(chǎn)品與市場(chǎng)的組合營銷:產(chǎn)品是公司完成營銷任務(wù)和實(shí)現(xiàn)利潤指標(biāo)的武器,營銷總監(jiān)如何藝術(shù)地運(yùn)用產(chǎn)品的組合營銷呢?在于巧妙了解每個(gè)產(chǎn)品的成本、利潤并以此為組合開展?fàn)I銷。可借鑒美國波士頓咨詢公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)組合分析法(ppm): 明星產(chǎn)品(新增長盈利的產(chǎn)品) 問題產(chǎn)品(屬衰退的產(chǎn)品)

現(xiàn)金母牛(資金流量大,保證公司運(yùn)轉(zhuǎn)產(chǎn)品) 瘦狗產(chǎn)品(己過成熟期的產(chǎn)品)

按美國波士頓咨詢公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)組合分析法(ppm)分析:最佳產(chǎn)品組合是:1、迅速淘汰“問題產(chǎn)品”,2、讓“明星產(chǎn)品”轉(zhuǎn)化成“現(xiàn)金母?!保WC“現(xiàn)金母?!辈皇軟_擊,3、適當(dāng)保留“瘦狗產(chǎn)品”,作為打價(jià)格戰(zhàn)攻擊對(duì)手的武器和成為“現(xiàn)金母?!钡膿趸饓?。

本公司如果只有單系產(chǎn)品的,應(yīng)根據(jù)本公司和市場(chǎng)實(shí)際情況,以單系產(chǎn)品的各型號(hào)產(chǎn)品的成本與利潤關(guān)系進(jìn)行組合,或根據(jù)市場(chǎng)前景開發(fā)新產(chǎn)品,創(chuàng)造新的現(xiàn)金母牛和明星。本公司如果有多項(xiàng)產(chǎn)品,應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)情況按“明星產(chǎn)品”“問題產(chǎn)品”“現(xiàn)金母?!薄笆莨樊a(chǎn)品”“進(jìn)行產(chǎn)品組合。

第三件煩惱的事:這一天,一個(gè)大區(qū)經(jīng)理要跳槽。

本能的做法:以哥們口氣說好話挽留,或以加大福利條挽回、或以諸多條件掣肘讓他打消走的念頭。

正確的做法:留人要留心,心不在人留有何用。你正確的做法是,要跳槽隨他去也,把下手提拔上來,給新人一個(gè)更大的舞臺(tái),元帥往往是從士兵成長起來的。當(dāng)然,你應(yīng)該對(duì)每一個(gè)市場(chǎng)都有相應(yīng)的人才儲(chǔ)備才是萬全之策,同時(shí)也要檢討一下自己的用人制度,福利制度。

第四件煩惱的事:這一天,a區(qū)一個(gè)客戶為b區(qū)沖竄貨問題到公司興師問罪。

這真是令你頭痛之事呀,盡管和客戶的合同都有沖竄貨處罰的約定但a區(qū)客戶是一個(gè)小客戶,而b區(qū)客戶則是一個(gè)大客戶,大客戶沖竄貨到小客戶處天經(jīng)地義,誰叫你小啊?商戰(zhàn)就興大魚吃小魚。

本能的做法:

1、 對(duì)a區(qū)小客戶的要求委以虛言,王顧左右而言他。

2、 對(duì)a區(qū)小客戶的要求不以理睬,反而鼓勵(lì)a區(qū)小客戶悄悄以牙還牙,對(duì)沖b區(qū)客戶,讓客戶競(jìng)爭(zhēng)可以上量。

3、對(duì)b區(qū)大客戶好言相求,此番沖貨原諒,下不為例。

正確的做法:

1、 對(duì)a區(qū)小客戶的要求堅(jiān)決支持,這不是偏大還是偏小的問題,而事關(guān)合同的公平、嚴(yán)肅,以及品牌的原則性。否則各個(gè)市場(chǎng)都可效仿b區(qū)大客戶。2、按合同條款處罰b區(qū)大客戶,公道自在人心,不必顧忌b區(qū)大客戶。如果因?yàn)樗谴罂蛻艟涂梢匀我膺`反合同,那么對(duì)大批今后可成長為大客戶的客戶是不公平的。

創(chuàng)業(yè)之星銷售總監(jiān)總結(jié) 第4篇

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市場(chǎng)占有率和利潤率是兩個(gè)不同的概念,市場(chǎng)占有率是指本品牌產(chǎn)品一定時(shí)間在產(chǎn)業(yè)總體市場(chǎng)銷售量的百分比率;銷售利潤率是指企業(yè)實(shí)現(xiàn)的營銷額利潤減去銷售成本的比率。市場(chǎng)占有率和銷售利潤率是相互聯(lián)系的,市場(chǎng)占有率提高,利潤率也隨之提高。在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)里,市場(chǎng)占有率的領(lǐng)先者采用擴(kuò)大市場(chǎng)占有率的戰(zhàn)略來提高其利潤率。上世紀(jì)八十年代,美國有學(xué)者就市場(chǎng)占有率和利潤率的關(guān)系做過調(diào)查,發(fā)現(xiàn)在食品行業(yè),某世界級(jí)的品牌其市場(chǎng)占有率增加1個(gè)百分點(diǎn),其銷售利潤就增加6000萬美元,另外一份對(duì)制造業(yè)數(shù)百個(gè)企業(yè)的調(diào)查中,企業(yè)經(jīng)營價(jià)值鏈中和利潤率有關(guān)的最重要因素中,市場(chǎng)占有率和技術(shù)含量均在其列,當(dāng)市場(chǎng)占有率超過40%,投資回報(bào)率可達(dá)30%左右,其投資利潤率是市場(chǎng)占有率在10%以下企業(yè)的三倍。很長時(shí)期,國際大公司的市場(chǎng)戰(zhàn)略都定位在市場(chǎng)占有率,希冀通過市場(chǎng)占有率的提高獲更大利潤。

但在市場(chǎng)的實(shí)際競(jìng)爭(zhēng)中,由于過度的競(jìng)爭(zhēng),市場(chǎng)擴(kuò)張難度增大,營銷費(fèi)用增加超過了營銷規(guī)模的經(jīng)濟(jì)性所帶來的成本優(yōu)勢(shì),企業(yè)甚至為追市場(chǎng)占有率而犧牲利潤,導(dǎo)致市場(chǎng)占有率和銷售利潤率并不成正比。二者的關(guān)系平衡難倒不少營銷大員,成為營銷總監(jiān)常見的“兩難選擇”。

作者任營銷總監(jiān)多年,一度深信市場(chǎng)占有率,注重營銷規(guī)模效益,并以強(qiáng)力不斷的品牌價(jià)值整合造勢(shì)驅(qū)動(dòng)市場(chǎng),為此三年把銷量做到全行業(yè)第1。這個(gè)數(shù)字和業(yè)績(jī)令人羨慕,但仔細(xì)盤點(diǎn)卻發(fā)現(xiàn)銷售費(fèi)用也高昂,廣告促銷費(fèi)占銷售額的9%,而年初的合理預(yù)算是5%,超支的4%意味增加公司銷售成本800萬元,當(dāng)然從銷售額的角度看,增加800萬的市場(chǎng)推廣費(fèi)用獲得行業(yè)第一,創(chuàng)造了近1300萬元的利潤也是不錯(cuò)的。但作者多次深思,如果將推廣費(fèi)控制原定5%而又達(dá)到年?duì)I銷額,豈不多創(chuàng)造800萬的凈利。作者認(rèn)為:

一、營銷總監(jiān)要有強(qiáng)烈的成本和利潤當(dāng)觀念:深諳“利潤是公司的生命”,在營銷總監(jiān)的戰(zhàn)略實(shí)施和監(jiān)控中,要突出“利潤為王”的觀念,形成為整個(gè)團(tuán)隊(duì)的營銷理念。、

二、謹(jǐn)慎精確的成本與利潤控制藝術(shù):但很多公司只是在營銷方案的制定時(shí)提及成本與利潤控制。作者認(rèn)為,營銷總監(jiān)應(yīng)在每一個(gè)目標(biāo)實(shí)施周期中,具有謹(jǐn)慎精確的成本與利潤控制的藝術(shù)。具體做法為:

1、營銷本部設(shè)立營銷成本會(huì)計(jì),對(duì)每一個(gè)客戶建立專項(xiàng)營銷成本指標(biāo)控制檔案,對(duì)其每次貿(mào)易的貿(mào)易額、貿(mào)易成本與利潤都能通過營銷成本指標(biāo)控制表及時(shí)體現(xiàn)出來。很多公司以人員繁冗而沒有意識(shí)到這一崗位的重要,而改用公司財(cái)務(wù)中心的會(huì)計(jì)兼任,但公司財(cái)務(wù)中心會(huì)計(jì)事務(wù)繁多和非行政直屬關(guān)系,對(duì)每個(gè)客戶的單次貿(mào)易額、成本與利潤都不能及時(shí)體現(xiàn)出來,導(dǎo)致信息滯后。

2、營銷總監(jiān)要將客戶的每一次貿(mào)易營銷成本與利潤指標(biāo)控制表,定期發(fā)給區(qū)域經(jīng)理,讓營銷總部和營銷區(qū)域有一個(gè)營銷成本與利潤指標(biāo)控制的對(duì)接,形成在公司內(nèi)部營銷運(yùn)營鏈對(duì)營銷成本與利潤指標(biāo)有清晰的控制。

3、營銷成本與利潤指標(biāo)控制表必須全面,及時(shí),真實(shí),是結(jié)合該目標(biāo)市場(chǎng)的年度貿(mào)易額及各項(xiàng)營銷成本制定,應(yīng)設(shè)立營銷成本與利潤指標(biāo)的“最低指數(shù)報(bào)警線”欄目,一旦發(fā)現(xiàn)越過“最低指數(shù)報(bào)警線”,就要堅(jiān)決調(diào)整該目標(biāo)市場(chǎng)方案。并隨著營銷方案的變化而及時(shí)修正之。

4、通過營銷成本與利潤指標(biāo)控制表,營銷總監(jiān)和區(qū)域經(jīng)理可清晰了解自全面的客戶的真實(shí)狀況,便于區(qū)分重點(diǎn)客戶,次重點(diǎn)客戶,非重點(diǎn)客戶。有效地制定相應(yīng)的客戶服務(wù)制度。

三、利潤為主的市場(chǎng)博弈:在營銷實(shí)踐中,作者崇尚的是利潤為主的市場(chǎng)博弈,這可體現(xiàn)營銷總監(jiān)真正的大智慧:運(yùn)籌帷幄,洞察千里,四兩搏千斤;你用一元錢就能實(shí)現(xiàn)別人花十元錢才能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo),該是何等的灑脫和聰慧。那么如何運(yùn)籌帷幄,洞察千里,四兩搏千斤呢?

1、年度營銷方案的科學(xué)設(shè)定: 營銷總監(jiān)制定營銷戰(zhàn)略方案應(yīng)有四個(gè)指標(biāo):

一是品牌知名度和美譽(yù)度的增長指標(biāo),二是營銷任務(wù)額,三是銷售利潤指標(biāo),四是營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)指標(biāo)。它們是相互關(guān)聯(lián)的:品牌知名度和美譽(yù)度的增長有利于營銷任務(wù)的完成和營銷網(wǎng)絡(luò)開發(fā),實(shí)現(xiàn)利潤指標(biāo)。而即定營銷網(wǎng)絡(luò)開發(fā)指標(biāo)和營銷任務(wù)的完成,而又不超過即定的營銷成本,有助于銷售利潤的提高和品牌知名度和美譽(yù)度增長。營銷總監(jiān)應(yīng)系統(tǒng),辨證看待四項(xiàng)指標(biāo),科學(xué)平衡處理之。據(jù)作者了解,不少企業(yè)的營銷戰(zhàn)略方案僅有粗泛的營銷任務(wù)額和銷售利潤兩項(xiàng)指標(biāo),而對(duì)這兩項(xiàng)指標(biāo)的完成,也只限于計(jì)劃的分解,但對(duì)二者之間的辯證關(guān)系和在實(shí)際營銷過程中,因營銷環(huán)境的變化導(dǎo)致二者關(guān)系變化缺乏補(bǔ)救措施。例如,營銷方案即定該年度每月1000萬的銷售額,實(shí)現(xiàn)70萬的凈利潤,但真正運(yùn)作時(shí)銷售額只700萬,凈利潤40萬,應(yīng)對(duì)的補(bǔ)救措施是什么?

是加大市場(chǎng)促銷力保證銷售額?

是注重凈利潤,而不必過多注重銷售額?

如何提升凈利潤?

是減營銷成本?改變產(chǎn)品組合?

是給予相應(yīng)投入,通過市場(chǎng)占有率提高的規(guī)模經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)銷售利潤率的同步提高?

是根據(jù)公司現(xiàn)狀前市場(chǎng)變化調(diào)整各項(xiàng)指標(biāo)?

這些都必須要在年度營銷方案制定時(shí)充分考慮制定下來,并要有準(zhǔn)確的量化指標(biāo)。否則一旦發(fā)生變化將會(huì)手足無措,做出急功近利的選擇。作者的觀點(diǎn)是:當(dāng)營銷任務(wù)額和銷售利潤兩項(xiàng)指因環(huán)境變化而發(fā)生變化時(shí),應(yīng)注重凈利潤而不必過多注重銷售額?因?yàn)闋I銷任務(wù)額制定的目的是實(shí)現(xiàn)利潤,如果提升凈利潤完成利潤指標(biāo),營銷任務(wù)達(dá)不到也不足惜。

2、產(chǎn)品與市場(chǎng)的組合營銷:產(chǎn)品是公司完成營銷任務(wù)和實(shí)現(xiàn)利潤指標(biāo)的武器,營銷總監(jiān)如何藝術(shù)地運(yùn)用產(chǎn)品的組合營銷呢?在于巧妙了解每個(gè)產(chǎn)品的成本、利潤并以此為組合開展?fàn)I銷。可借鑒美國波士頓咨詢公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)組合分析法(ppm):

明星產(chǎn)品(新增長盈利的產(chǎn)品)

問題產(chǎn)品(屬衰退的產(chǎn)品)

現(xiàn)金母牛(資金流量大,保證公司運(yùn)轉(zhuǎn)產(chǎn)品) 瘦狗產(chǎn)品(己過成熟期的產(chǎn)品)

按美國波士頓咨詢公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)組合分析法(ppm)分析:最佳產(chǎn)品組合是:1.迅速淘汰“問題產(chǎn)品”,2.讓“明星產(chǎn)品”轉(zhuǎn)化成“現(xiàn)金母?!?,保證“現(xiàn)金母?!辈皇軟_擊,3.適當(dāng)保留“瘦狗產(chǎn)品”,作為打價(jià)格戰(zhàn)攻擊對(duì)手的武器和成為“現(xiàn)金母?!钡膿趸饓Α?/p>

本公司如果只有單系產(chǎn)品的,應(yīng)根據(jù)本公司和市場(chǎng)實(shí)際情況,以單系產(chǎn)品的各型號(hào)產(chǎn)品的成本與利潤關(guān)系進(jìn)行組合,或根據(jù)市場(chǎng)前景開發(fā)新產(chǎn)品,創(chuàng)造新的現(xiàn)金母牛和明星。本公司如果有多項(xiàng)產(chǎn)品,應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)情況按“明星產(chǎn)品”“問題產(chǎn)品”“現(xiàn)金母?!薄笆莨樊a(chǎn)品”“進(jìn)行產(chǎn)品組合。

其次、根據(jù)市場(chǎng)實(shí)際實(shí)行大區(qū)域市場(chǎng)組合營銷,在多年的營銷實(shí)踐中,作者總結(jié)出“三三合一”的市場(chǎng)博弈戰(zhàn)略。

“一”是從一個(gè)系統(tǒng)整合的角度把各分散的市場(chǎng)歸作為一個(gè)市場(chǎng)。從宏觀戰(zhàn)略角度看,全國無數(shù)的市場(chǎng)可以整合為公司的一個(gè)市場(chǎng),一個(gè)大區(qū)市場(chǎng)可以由無數(shù)的小區(qū)域的市場(chǎng)整合而成。“三”是為了取“一”市場(chǎng)在資源配置,兵力布署、攻防角度、進(jìn)退速度、克敵主次等方式選擇上,均圍繞一分為三的比例來展開,通過“一分為三”、“三三合一”的運(yùn)作,最終實(shí)現(xiàn)奪取“一”個(gè)市場(chǎng)的目的。如何選擇三個(gè)目標(biāo)市場(chǎng),應(yīng)根據(jù)其市場(chǎng)潛力?我方品牌在目標(biāo)市場(chǎng)的優(yōu)劣?對(duì)手的優(yōu)劣勢(shì)分析?網(wǎng)絡(luò)的合理布局?進(jìn)入市場(chǎng)的大小阻力與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)系來綜合考慮。作者把全局市場(chǎng)“一分為三”:

第一板塊是“利潤板塊”,它給公司回報(bào)大,我方在本板塊占競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),是本公司重點(diǎn)市場(chǎng),應(yīng)給予的市場(chǎng)投入占總量的40%,回報(bào)效益占總量50%以上。

第二板塊是“競(jìng)爭(zhēng)板塊”,有巨大利潤和發(fā)展?jié)摿Γ瑪澄译p方在這板塊勢(shì)均力敵,市場(chǎng)最后歸屬不明確,公司投入資源是總量的50%,目的使其從“第二板塊”過渡“第一板塊”。

第三板塊是“側(cè)擊板塊”,這是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的高利潤板塊,本公司在這個(gè)市場(chǎng)處非優(yōu)勢(shì),公司在這個(gè)板塊投入資源是總量的10%,起到牽制、消耗對(duì)手有生力量的作用。(全文詳見《銷售與市場(chǎng)》雜志2000年12期)

3、市場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)的博弈:采用一高一低組合戰(zhàn)術(shù),以一低端價(jià)格和一高端價(jià)格產(chǎn)品組合挑戰(zhàn)對(duì)手。公司實(shí)行全面低成本戰(zhàn)略(不是降低某項(xiàng)運(yùn)營費(fèi)用)后的低端產(chǎn)品,以更有優(yōu)勢(shì)的低端價(jià)格入市,直接抵消對(duì)方產(chǎn)品價(jià)格優(yōu)勢(shì);同步大力度切入高端產(chǎn)品,通過高端產(chǎn)品的利潤彌補(bǔ)低端產(chǎn)品的讓利。

這個(gè)產(chǎn)品組合方案在博弈理論上是可行的。能否成功須具備這樣的條件:一是有一個(gè)全面低成本的產(chǎn)品,單在營銷鏈中硬性降價(jià)打價(jià)格戰(zhàn)是得不償失,因?yàn)槟憬祪r(jià)的產(chǎn)品并不是全面低成本,所以你的利潤己流失了;二是有一個(gè)相當(dāng)賣點(diǎn)的產(chǎn)品(獨(dú)具一格的產(chǎn)品),能通過獨(dú)具一格產(chǎn)生溢值,而這個(gè)溢值的寬幅必須將低端產(chǎn)品的降幅利潤彌補(bǔ)回來。當(dāng)這兩個(gè)因素都具備了,才可以實(shí)施這種策略。

在實(shí)施中,企業(yè)營銷力的重點(diǎn)要放在高端產(chǎn)品上,只有高端產(chǎn)品上量,才能完成組合產(chǎn)品的利潤。而高端產(chǎn)品銷量上揚(yáng),企業(yè)獲得新的制高點(diǎn),可封殺對(duì)手下一輪價(jià)格戰(zhàn)。

創(chuàng)業(yè)之星銷售總監(jiān)總結(jié) 第5篇

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在這樣一個(gè)極具活力、又富有深厚文化底蘊(yùn)的環(huán)境下,泉州市的經(jīng)濟(jì)建設(shè)得到了大發(fā)展,榮獲中國外貿(mào)百強(qiáng)城市、中國最具投資潛力50強(qiáng)等稱號(hào),連續(xù)13年保持福建省經(jīng)濟(jì)總量第一。無獨(dú)有偶,福建神州電子股份有限公司正是誕生與上世紀(jì)九十年代末,泉州市經(jīng)濟(jì)建設(shè)蓬勃發(fā)展伊始,開始了神州品牌的創(chuàng)業(yè)征程??梢哉f神州電子的成長正是泉州市經(jīng)濟(jì)發(fā)展歷程的一個(gè)縮影。

自成立至今的短短十余年,神州電子已經(jīng)成長為數(shù)字電視設(shè)備制造行業(yè)的一支主力軍。擁有各類先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備及檢測(cè)儀器,接收機(jī)產(chǎn)品年生產(chǎn)能力500萬臺(tái),高頻頭產(chǎn)品年生產(chǎn)能力400萬只、衛(wèi)星接收天線產(chǎn)品400萬套。公司的主要產(chǎn)品銷往中國國內(nèi)各省自治區(qū)以及出口外銷法國、德國、意大利、西班牙、土耳其、波蘭、科威特、伊拉克、阿聯(lián)酋、沙特、埃及、阿爾及利亞、尼日利亞、摩洛哥、印尼、印度、泰國、越南、緬甸三十多個(gè)國家和地區(qū)。

泉州在古代中國就是與外國交通貿(mào)易和文化交往的窗口,神州電子的快速成長,正是得益于對(duì)海外市場(chǎng)的拓展。成立伊始,神州電子就研開發(fā)出適合中東及東南亞地區(qū)的數(shù)字電視機(jī)頂盒。于2000年建立了國際市場(chǎng)部并將數(shù)字機(jī)頂盒推向到世界市場(chǎng)。在短短的幾年內(nèi),神州電子公司被授予科技部國家火炬計(jì)劃閩東南電子與信息產(chǎn)業(yè)基地骨干企業(yè)稱號(hào),并榮獲福建省高新技術(shù)企業(yè)等榮譽(yù),公司產(chǎn)品也在海外市場(chǎng)站住了腳,為公司的發(fā)展打下了牢牢的基礎(chǔ)。2004年03月,神州產(chǎn)品進(jìn)軍歐洲市場(chǎng),并于當(dāng)年成為第一家向德國出口dvb-t機(jī)頂盒的中國廠家,成為當(dāng)年dvb-t機(jī)頂盒出口歐洲最大的廠家。

正當(dāng)神州電子不斷做大做強(qiáng)時(shí),2008年全球金融危機(jī)爆發(fā),受此影響國際市場(chǎng)持續(xù)低迷,許多外貿(mào)企業(yè)銷售量大為受挫,神州電子的外貿(mào)業(yè)務(wù)也受到了沖擊。但憑著敏銳的市場(chǎng)嗅覺,早在2007年公司對(duì)國際市場(chǎng)情況就已有所預(yù)感,并對(duì)市場(chǎng)營銷布局做了相應(yīng)的調(diào)整,大幅提高了內(nèi)銷比重。2008年12月、2009年10月,2010年7月、2011年11月連續(xù)四次中標(biāo)國家發(fā)改委、國家廣電總局“廣播電視村村通直播衛(wèi)星電視廣播地面接收設(shè)備項(xiàng)目”招標(biāo)項(xiàng)目,中標(biāo)數(shù)量分別為55.5萬套、57.37萬套、20萬套、60萬套,該技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目給企業(yè)創(chuàng)造了約8個(gè)億元的銷售額。

在國內(nèi)直播衛(wèi)星接收設(shè)備市場(chǎng)上,既有tcl、長虹、創(chuàng)維等家電大鱷,也有以同洲、九州、銀河為主的國內(nèi)軍團(tuán)。在這種激烈的競(jìng)爭(zhēng)中,作為一家民營企業(yè),神州電子在保持著海外市場(chǎng)穩(wěn)步增長的同時(shí),在多次國家廣電總局的直播衛(wèi)星招標(biāo)中拔得頭籌,交出了亮麗的成績(jī)單。神州電子是如何在眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中脫穎而出,以其獨(dú)特的定位找到屬于自己成長的一片天空?為此,《衛(wèi)星電視與寬帶多媒體》與神州電子多位高管進(jìn)行了接觸,從多個(gè)層面解開神州電子的經(jīng)營之道。

誠信經(jīng)營,乃企業(yè)經(jīng)營之本

神州電子位于我國東部經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的福建省部級(jí)開發(fā)區(qū)――泉州經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)。13年前,公司成立,生產(chǎn)的數(shù)字電視機(jī)頂盒,今天,13年過去了,神州電子仍然專注于數(shù)字電視機(jī)頂盒的研發(fā)。所不同的是,神州電子的業(yè)務(wù)范疇已經(jīng)由單一的機(jī)頂盒生產(chǎn),拓展到了包括硬件、軟件在內(nèi)的廣電行業(yè)各個(gè)領(lǐng)域。

目前,公司擁有標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)廠房及庫房面積約54700 m2,配套有日本松下、富士、韓國三星高速全自動(dòng)貼片機(jī)、多功能貼片機(jī)組成的全自動(dòng)smt貼片生產(chǎn)線、全自動(dòng)ai插件生產(chǎn)線,配置有中國、美國、德國、日本、比利時(shí)等先進(jìn)的直播衛(wèi)星安全模式信號(hào)源、數(shù)字音視頻分析儀、碼流信號(hào)發(fā)生器、abs-s調(diào)制器、dvb-s、dvb-t、dvb-c調(diào)制器、頻譜分析儀、頻率計(jì)、噪聲測(cè)試儀、網(wǎng)絡(luò)分析儀及耐壓測(cè)試儀、絕緣測(cè)試儀器等完整檢測(cè)儀器設(shè)備,衛(wèi)星接收天線配套有臺(tái)灣產(chǎn)jh400噸、jh250噸、jh200噸高速?zèng)_壓成型機(jī),23.5×135mm全自動(dòng)剪板生產(chǎn)線、全自動(dòng)酸洗/磷化生產(chǎn)流水線,全自動(dòng)噴塑生產(chǎn)流水線,移印/絲印/烘干固化生產(chǎn)流水線,日本產(chǎn)cr-400色彩色,hcc-24a涂層厚儀,wgg60光澤度計(jì),stjc-4so衛(wèi)星天線拋物面檢測(cè)儀等先進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備及檢測(cè)設(shè)備,可滿足衛(wèi)星電視廣播地面接收設(shè)備接收機(jī)、高頻頭、天線產(chǎn)品的生產(chǎn)要求。

神州電子abs-s直播衛(wèi)星數(shù)字電視接收機(jī)被科技部列為2007年國家火炬計(jì)劃產(chǎn)業(yè)化項(xiàng)目,產(chǎn)業(yè)化項(xiàng)目被列為2009年第三批擴(kuò)大內(nèi)需中央投資地方切塊電子信息產(chǎn)業(yè)化項(xiàng)目。與該項(xiàng)目配套的生產(chǎn)線技術(shù)改造項(xiàng)目總投資達(dá)6100萬元,引進(jìn)了日本、韓國三星全自動(dòng)貼片機(jī)。目前,接收機(jī)產(chǎn)品日年生產(chǎn)能力達(dá)到500萬臺(tái),高頻頭產(chǎn)品年生產(chǎn)能力達(dá)到400萬只,衛(wèi)星天線產(chǎn)品年生產(chǎn)能力達(dá)到400萬套。

公司自2001年12月21日成功取得iso9002-1994版質(zhì)量管理體系認(rèn)證開始,質(zhì)量管理體系不斷地得到持續(xù)改進(jìn),獲得長足的發(fā)展,并于2008年11月一次通過了iso9001:2008標(biāo)準(zhǔn)的換版審核,使質(zhì)量管理體系在原基礎(chǔ)上更加體現(xiàn)充分性、適宜性和有效性。公司本著以顧客為中心、領(lǐng)導(dǎo)作用、互利的供方關(guān)系的八項(xiàng)管理原則為準(zhǔn)繩,使企業(yè)隨著規(guī)模發(fā)展,體系管理也穩(wěn)健運(yùn)行并歷經(jīng)公司每年的內(nèi)審、管理評(píng)審使得公司的質(zhì)量管理體系均順利通過第三方的每年年度監(jiān)督審核,使得其充分性、適宜性、有效性進(jìn)一步提升,體系運(yùn)行狀況良好。

質(zhì)量管理體系程序文件為各相關(guān)職能部門從事生產(chǎn)和質(zhì)量活動(dòng)規(guī)定了明確的途徑,各部門均能較好地按程序進(jìn)行運(yùn)作,使公司的各項(xiàng)工作得以正常有序的進(jìn)行。堅(jiān)持員工質(zhì)量意識(shí)的宣貫,崗位技能的培訓(xùn)考核,使得員工質(zhì)量意識(shí)普遍提高并能付諸于產(chǎn)品生產(chǎn)作業(yè)之中,為質(zhì)量提供了根本保證。

進(jìn)取創(chuàng)新,乃企業(yè)經(jīng)營之方

銳意進(jìn)取,不斷創(chuàng)新,是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的不竭動(dòng)力和經(jīng)營方略。近年來,由于全球金融危機(jī)的影響,神州電子市場(chǎng)營銷格局出現(xiàn)重大變化,從2007年開始產(chǎn)品內(nèi)外銷比例由4:1逐漸變?yōu)?:4,在國家擴(kuò)大內(nèi)需政策的影響下,神州電子抓住我國廣播電視村村通直播衛(wèi)星電視廣播工程、有線數(shù)字電視整體平移工程的快速發(fā)展的機(jī)遇,依托本公司數(shù)字產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)的實(shí)力,憑借多年出口產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、品質(zhì)保證及售后技術(shù)支持與服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)和能力,主動(dòng)積極參與工信部、國家廣電總局的國家行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的起草制訂和產(chǎn)品研制,溶入與參與國家各省、市、自治區(qū)廣播電視村村通直播衛(wèi)星電視廣播工程、有線數(shù)字電視整體平移及改造工程。

神州電子重大創(chuàng)新項(xiàng)目直播衛(wèi)星數(shù)字電視接收機(jī)2008年12月、2009年10月,2010年7月、2011年11月連續(xù)四次中標(biāo)國家發(fā)改委、國家廣電總局“廣播電視村村通直播衛(wèi)星電視廣播地面接收設(shè)備項(xiàng)目”招標(biāo)項(xiàng)目,中標(biāo)數(shù)量分別為55.5萬套、57.37萬套、20萬套、60萬套,該技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目給企業(yè)創(chuàng)造了約8個(gè)億元的銷售額。2010年8月神州電子首次參加國家廣播電影電視總局無線電臺(tái)管理局無線廣播電視數(shù)字化項(xiàng)目設(shè)備采購前端及傳輸、監(jiān)看設(shè)備項(xiàng)目的招標(biāo),并中標(biāo)。神州電子積極開拓國內(nèi)有線電視市場(chǎng),有線數(shù)字電視機(jī)頂盒產(chǎn)品已在吉林、廣西、安徽、福建、遼寧、河南等10多個(gè)省中標(biāo)。

神州電子技術(shù)中心是經(jīng)福建省經(jīng)貿(mào)委等六部門聯(lián)合認(rèn)定的主要從事電子信息產(chǎn)品開發(fā)與研究的省級(jí)企業(yè)技術(shù)中心。神州電子技術(shù)中心大樓建筑面積8500m2,設(shè)產(chǎn)品檢測(cè)中心、軟件開發(fā)中心、視頻通信設(shè)備工程研究中心。神州電子技術(shù)中心與公司設(shè)在香港、深圳的研發(fā)中心共225位專業(yè)的,具有中高級(jí)職稱的工程技術(shù)人員組成了衛(wèi)星電視廣播地面接收設(shè)備產(chǎn)品的研發(fā)平臺(tái),并與中科院、福州大學(xué)以及德國、法國、印度、香港、臺(tái)灣等多家國內(nèi)外科研機(jī)構(gòu)、高等院校攜手合作,開展長期的產(chǎn)學(xué)研項(xiàng)目合作,始終緊跟國內(nèi)外衛(wèi)星電視與數(shù)字音視頻產(chǎn)品技術(shù)的發(fā)展方向,不斷開發(fā)出適合國內(nèi)市場(chǎng)需要的新產(chǎn)品。幾年來,神州電子積極參與國家廣電總局衛(wèi)星直播地面接收設(shè)備產(chǎn)品的研發(fā)試制工作,參與起草了國家廣電總局、工業(yè)和信息化部《中國廣播電視直播衛(wèi)星“村村通”系統(tǒng)技術(shù)體制白皮書》、《直播衛(wèi)星電視廣播接收系統(tǒng)及設(shè)備通用規(guī)范》、《衛(wèi)星直播系統(tǒng)接收解碼器(加密標(biāo)清基本型)技術(shù)要求和測(cè)量方法》等標(biāo)準(zhǔn)的制訂。

2010年1月13日,國務(wù)院總理主持召開國務(wù)院常務(wù)會(huì)議,決定加快推三網(wǎng)融合。會(huì)議指出,推進(jìn)電信網(wǎng)、廣播電視網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)融合發(fā)展,實(shí)現(xiàn)三網(wǎng)互聯(lián)互通、資源共享,為用戶提供話音、數(shù)據(jù)和廣播電視等多種服務(wù),對(duì)于促進(jìn)信息和文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展,提高國民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)信息化水平,滿足人民群眾日益多樣的生產(chǎn)、生活服務(wù)需求,拉動(dòng)國內(nèi)消費(fèi),形成新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn),具有重要意義。目前,神州電子正致力于三網(wǎng)融合下一代智能廣播電視終端系統(tǒng)的新項(xiàng)目。2011年04月,在神州電子公司召開“三網(wǎng)融合創(chuàng)新與未來”數(shù)字視聽產(chǎn)業(yè)峰會(huì)。與數(shù)字音頻編解碼技術(shù)國家工程實(shí)驗(yàn)室簽訂了《核心戰(zhàn)略伙伴協(xié)議書》,同時(shí)成立的三網(wǎng)融合終端技術(shù)研究聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室正式掛牌。神州電子的專業(yè)人員積極參與到國家廣播電影電視總局“中國下一代廣播電視網(wǎng)ngb工作組”,參與ngb網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)技術(shù)體制與互聯(lián)接口研究,參與跨域業(yè)務(wù)網(wǎng)間結(jié)算規(guī)則及策略研究以及ngb互聯(lián)互通業(yè)務(wù)和內(nèi)容監(jiān)管研究,參與業(yè)務(wù)平臺(tái)、內(nèi)容與業(yè)務(wù)保護(hù)、中間件、終端與芯片等專題研究,并參與國家行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的起草和制訂。

神州電子由于注重產(chǎn)品研發(fā)工作,不斷加大技術(shù)創(chuàng)新力度,取得了較好的成績(jī)。目前近百項(xiàng)產(chǎn)品獲國家版權(quán)局頒發(fā)的軟件著作權(quán)證書,abs-s直播衛(wèi)星數(shù)字電視接收機(jī)項(xiàng)目 列為2007年度科技部國家火炬計(jì)劃產(chǎn)業(yè)化項(xiàng)目和國家發(fā)改委2009年電子信息產(chǎn)業(yè)振興與技術(shù)改造中央投資項(xiàng)目,shd-100高清晰度有線數(shù)字電視機(jī)頂盒列為科技部、環(huán)保部、商務(wù)部和質(zhì)量監(jiān)督總局國家重點(diǎn)新產(chǎn)品項(xiàng)目。

服務(wù)保障,乃企業(yè)經(jīng)營之道

神州電子是目前我國主要的接收機(jī)產(chǎn)品出口制造商之一,產(chǎn)品出口主要銷往法國、德國、意大利、西班牙、土耳其、波蘭、科威特、伊拉克、阿聯(lián)酋、沙特、埃及、阿爾及利亞、尼日利亞、摩洛哥、印尼、印度、泰國、越南、緬甸等三十多個(gè)國家和地區(qū)。被評(píng)為“中國衛(wèi)星接收機(jī)十強(qiáng)企業(yè)”、“2007年中國廣播電視接收設(shè)備及器材制造業(yè)十強(qiáng)企業(yè)”、“中國接收機(jī)產(chǎn)業(yè)十大著名品牌/暢銷產(chǎn)品”、被福建省企業(yè)評(píng)價(jià)中心評(píng)為“2005、2006年度福建省工業(yè)行業(yè)榜首”、“2004-2007年福建省通信設(shè)備、計(jì)算機(jī)及其他電子設(shè)備制造業(yè)企業(yè)出口市場(chǎng)占有率50強(qiáng)”。

神州電子設(shè)有國內(nèi)市場(chǎng)部、國際市場(chǎng)部及客戶服務(wù)中心,分別負(fù)責(zé)中國國內(nèi)市場(chǎng)及國際市場(chǎng)的市場(chǎng)開拓、產(chǎn)品營銷及客戶服務(wù)工作,在德國、迪拜、香港及國內(nèi)主要銷售地區(qū)均設(shè)有售后服務(wù)機(jī)構(gòu),已基本建立了較完整的市場(chǎng)營銷體系和客戶服務(wù)平臺(tái)及服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)。

2008年北京奧運(yùn)會(huì)之前,神州電子更是在全國率先完成首批直供自治區(qū)直播衛(wèi)星電視接收設(shè)備,完成了國家廣電總局在江西省直播衛(wèi)星村村通規(guī)模應(yīng)用技術(shù)試驗(yàn)的任務(wù),并完成在廣西壯族自治區(qū)大石山區(qū)的廣播電視村村通直播衛(wèi)星接收設(shè)備的供貨。保證了部份邊遠(yuǎn)地區(qū)用戶及時(shí)收看2008年北京奧運(yùn)會(huì)的精彩節(jié)目。

神州電子設(shè)立了“村村通辦公室”,專職負(fù)責(zé)廣播電視村村通項(xiàng)目指揮協(xié)調(diào)工作,主要開展廣播電視村村通直播衛(wèi)星電視廣播地面接收設(shè)備項(xiàng)目與各級(jí)廣電部門的協(xié)調(diào)工作,以及安排落實(shí)生產(chǎn)、儲(chǔ)運(yùn)、售后服務(wù)等工作。

創(chuàng)業(yè)之星銷售總監(jiān)總結(jié) 第6篇

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2008年熱議“跨界”。

2009年追捧什么?

“輪回”。 亂象一:一企多“品”卷土重來

千手觀音,左右互搏

“一企多品”有兩個(gè)含義:一是同一企業(yè)多品牌運(yùn)營;二是同一品牌多品種堆砌。

一項(xiàng)有關(guān)(本土)企業(yè)規(guī)模與品牌格局的調(diào)研顯示:年度銷售額在500萬以下的創(chuàng)業(yè)期企業(yè),2個(gè)品牌以上的經(jīng)營者占15%;年度銷售額在1000萬左右的創(chuàng)業(yè)型企業(yè),2個(gè)品牌以上的經(jīng)營者占50%;年度銷售額在5000萬左右、走出創(chuàng)業(yè)期的企業(yè),3個(gè)品牌以上的經(jīng)營者占75%;年度銷售額在1~3億的企業(yè),4個(gè)品牌以上的經(jīng)營者占95%以上。

在當(dāng)下的本土企業(yè)中,想找一家單品牌營銷的企業(yè)實(shí)屬不易。

在創(chuàng)業(yè)十余年,品牌在5~10個(gè)之間,年度經(jīng)營規(guī)模始終未跨過1億門檻的企業(yè)群體中,多是如下三種類型:

第一種類型是“大而全且小而全型”。即洗滌、護(hù)膚、彩妝、嬰童、美體瘦身、祛痘祛斑等等,無所不及。這類企業(yè)的品牌理念是:要一網(wǎng)打盡不同的消費(fèi)需求。

第二種是“上下兼顧型”。這類企業(yè)主要以不同的品牌來區(qū)隔高、中、低價(jià)位的產(chǎn)品線,而不是刻意涉足多個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域。如某企業(yè)有5個(gè)品牌,那么它有可能全部都是洗發(fā)水或護(hù)膚品,低價(jià)位的可能叫“馬大姐”,高價(jià)位的或許叫“伊麗莎白”。此類企業(yè)的品牌定位是:面對(duì)不同地區(qū)、渠道和消費(fèi)層次。

第三種則是“多國部隊(duì)型”。此類企業(yè)的品牌“來源”或產(chǎn)品文字,在日、韓、法、美、澳等多國之間轉(zhuǎn)換,極不具規(guī)律性,至于重點(diǎn)推介哪個(gè)“國家”的品牌,則要看時(shí)下的流行趨勢(shì)。例如風(fēng)靡韓劇的時(shí)候,就會(huì)應(yīng)聲推出“韓喜善”;流行日本產(chǎn)品的時(shí)候,就會(huì)出品“肌の潤ま”??傊?,他們的品牌“戰(zhàn)略”是:緊抓時(shí)尚一族。

上述三類企業(yè),都有一個(gè)共同的特點(diǎn):創(chuàng)業(yè)已有多年。它們拼命地折騰品牌,卻始終跨不進(jìn)規(guī)模運(yùn)營的企業(yè)行列,主要是忽視了構(gòu)建品牌的常識(shí)——品牌貢獻(xiàn)力。

怎樣認(rèn)識(shí)品牌貢獻(xiàn)力?

有一道小學(xué)生都能算出的計(jì)算題:

由5個(gè)品牌構(gòu)成的年度經(jīng)營規(guī)模在3個(gè)億的企業(yè),平均單品牌業(yè)績(jī)?yōu)?000萬;由4個(gè)品牌構(gòu)成的年度經(jīng)營規(guī)模在1個(gè)億的企業(yè),平均單品牌業(yè)績(jī)?yōu)?500萬。顯而易見,在品牌數(shù)量與企業(yè)實(shí)際經(jīng)營業(yè)績(jī)的關(guān)系上,品牌的“質(zhì)量”是無法遁形的。

在操作層面上,有企業(yè)針對(duì)自家的多品牌現(xiàn)狀,在公司內(nèi)部做出規(guī)定——本企業(yè)的品牌不得與同一經(jīng)銷商簽約——企圖用“卡位”的方法保證地區(qū)終端網(wǎng)絡(luò)的“市場(chǎng)占有率”。然而在公司的銷售會(huì)議上,各品牌總監(jiān)相互指責(zé)已是家常便飯。原因很簡(jiǎn)單:各個(gè)品牌互相介入了對(duì)方的“地盤”,千手觀音左右互搏。

多品牌背后是多品種

通常,年度銷售額為5000萬元左右、有3個(gè)品牌以上的企業(yè)里,單品數(shù)量高達(dá)1000個(gè)也不是怪事。某企業(yè)一款洗面奶居然出了108個(gè)品種,僅是“白”字系列就有:美白、潤白、嫩白、炫白、臻白、肽白、水白、左旋白八大項(xiàng)。其他如保濕、抗皺等功能也依此類推,再加上功能的“出處”,類如蘆薈、玫瑰、死海泥……總之,這是一個(gè)呈幾何數(shù)字的產(chǎn)品體系。

意猶未盡的老板說,“我們的口號(hào)是:總有一款適合你?!?/p>

我們權(quán)以200個(gè)單品的產(chǎn)品線做個(gè)計(jì)算分析,年銷售額為5000萬元的企業(yè),如果在30個(gè)省市里有網(wǎng)絡(luò),那么每個(gè)省市、每個(gè)單品的年度銷售額尚不足萬元。

自欺欺人的多品路線

追求“大而全,小而全”是一些企業(yè)謀求銷售增長點(diǎn)的主觀意圖,也不乏有一些老板做夢(mèng)都渴望自己的公司屬于“規(guī)模型企業(yè)”的圈子。于是采用多品牌、多品種的“堆積”,進(jìn)入了自欺欺人的怪圈。

一位剛剛過億的公司老板希望尋求企業(yè)上市,在多次接洽后被投資商回絕了,理由是:“品牌貢獻(xiàn)率太低。”顯而易見:同等數(shù)字下,多品牌業(yè)績(jī)的總和與單品牌業(yè)績(jī)相比,前者的業(yè)績(jī)無疑是充滿泡沫的,這是常識(shí)。

如果我們以2000年為界,把新時(shí)期的中國化妝品市場(chǎng)分為兩個(gè)發(fā)展時(shí)段的話,那么,在第一階段中“創(chuàng)業(yè)板”企業(yè)群體內(nèi),類如小護(hù)士、雅倩、大寶、三株生態(tài)美等品牌,他們連續(xù)多年創(chuàng)下的最低10個(gè)億以上的業(yè)績(jī)(銷售回籠),至今還沒有哪家企業(yè)“沖線”。更關(guān)鍵是,以上業(yè)績(jī)都是單品牌創(chuàng)下的,不是“注水豬肉”。

2008年,z品牌(單品牌)創(chuàng)下3.8個(gè)億的銷售業(yè)績(jī),其整個(gè)品牌的產(chǎn)品線連同套裝共計(jì)88個(gè)sku,單品貢獻(xiàn)力接近400萬(年度),已經(jīng)讓風(fēng)投公司像拜佛的香客一樣踢破了門檻。 亂象二:拙劣的復(fù)制風(fēng)潮

年度十大“爛”詞。

盤點(diǎn)2009化妝品市場(chǎng),業(yè)界有人總結(jié)出“化妝品營銷10大爛詞”:財(cái)富、精英、感恩、論壇、峰會(huì)、高端、十大xx、厚積薄發(fā)、閃亮登場(chǎng)、戰(zhàn)略等。

評(píng)價(jià)其“爛”的主要理由之一是:實(shí)際的用詞涵義無厘頭。

例如“財(cái)富”:

所謂“財(cái)富熱線”,實(shí)際就是客服電話;

所謂“財(cái)富論壇”,實(shí)際就是訂貨招商會(huì);

所謂“財(cái)富風(fēng)暴”,實(shí)際就是新產(chǎn)品上市(大多是跟風(fēng)模仿的產(chǎn)品);

所謂“財(cái)富聯(lián)盟”,實(shí)際就是消費(fèi)會(huì)員卡。

我們認(rèn)可,這是一個(gè)被“流行”包裹著向前推進(jìn)的時(shí)代。所謂“流行”,包括兩種類型:一種是因創(chuàng)新而流行,另一種則是人云亦云。在日化行業(yè)中,后者居多。當(dāng)行業(yè)將復(fù)制和模仿奉為生意哲學(xué)的時(shí)候,這10個(gè)詞被行業(yè)內(nèi)超過3000家的企業(yè)共同爆炒,絕對(duì)炒“爛”了。

有人計(jì)算過,2009年(截止到10月底)不算行業(yè)展會(huì)、不算進(jìn)口品牌,僅以排名前30名的各類廠家和布及34個(gè)省市自治區(qū)前500家經(jīng)銷商組織的大大小小“論壇峰會(huì)”,日化線超過1000個(gè),專業(yè)線相對(duì)更多。

一位專營店老板說,逢上開會(huì)的季節(jié),她就成了“空中飛人”,就此仍有一半以上的《邀請(qǐng)函》因會(huì)期“撞車”而推掉了。到后來,有些會(huì)干脆就不去了,原因是太雷同,會(huì)議辦“爛”了。

于是,坊間也有一個(gè)有關(guān)招商會(huì)的“四爛四倒”的戲言:

“四爛”:論壇太爛、獎(jiǎng)牌太爛、表演太爛、講話太爛;

“四倒”:開場(chǎng)是舞蹈、開幕是領(lǐng)導(dǎo)、開盤就誘導(dǎo)、開單就放倒(喝酒)。

得意忘形的會(huì)議策劃大師們美其名曰“流程”——我們要把別人優(yōu)秀的東西復(fù)制過來,而且我們是有理論支撐的:“簡(jiǎn)單的事情重復(fù)做,重復(fù)的事情認(rèn)真做”。

某終端“大客戶”在收到廠家“品牌戰(zhàn)略會(huì)”的《邀請(qǐng)函》時(shí),居然首先會(huì)問請(qǐng)來的明星是誰、能不能與明星合影。無疑,三流以下的明星自然是不屑的。由此,客戶從明星的檔次判斷企業(yè)的實(shí)力,“空中飛人”們總結(jié)出了企業(yè)“招商論壇3字訣”:實(shí)力大的請(qǐng)3臺(tái)(中央三套);實(shí)力小的請(qǐng)三流(明星);大小實(shí)力都不濟(jì)的請(qǐng)“山寨”。

企業(yè)戰(zhàn)略:沉溺于復(fù)制路線

某院線企業(yè)準(zhǔn)備拿出一個(gè)品牌轉(zhuǎn)戰(zhàn)日化線市場(chǎng)。面對(duì)新的領(lǐng)域,該公司出現(xiàn)了“重大戰(zhàn)略分歧”:董事長希望在新的渠道角逐中,走以突出品牌為核心的市場(chǎng)拓展路線,理由是“公司創(chuàng)業(yè)也有十多年了,但是提起品牌卻沒有人記得”;而總經(jīng)理(老板娘)卻堅(jiān)持走“復(fù)制和嫁接”的路線,理由是 “穩(wěn)妥和保險(xiǎn)”。

無須回避,在本土化妝品企業(yè)群體中,上述兩種觀點(diǎn)的對(duì)峙,勝家以后者居多。

這是一個(gè)各種觀點(diǎn)都成立的時(shí)代。矛盾的焦點(diǎn)在于標(biāo)準(zhǔn)是什么?

我們說,在追尋創(chuàng)新與堅(jiān)持復(fù)制的兩條道路上,面對(duì)拓展新渠道、開發(fā)新市場(chǎng),走“復(fù)制和嫁接”的路線的確是穩(wěn)妥和保險(xiǎn)的。但是這種策略通常為創(chuàng)業(yè)期企業(yè)所采用,現(xiàn)實(shí)中也不失為階段性的權(quán)宜之計(jì)。但是,如果一家企業(yè)長期堅(jiān)持無休無止的復(fù)制路線,事實(shí)上是對(duì)企業(yè)追求創(chuàng)新、追求自我提升的放棄。

有統(tǒng)計(jì)顯示,中國化妝品制造業(yè)創(chuàng)業(yè)20多年來,排在當(dāng)下本土企業(yè)20名之后的品牌,發(fā)展十余年的企業(yè)占1/3強(qiáng)。細(xì)觀之下,它們幾乎全部沉溺于“復(fù)制”游戲中。 亂象三:實(shí)力不濟(jì)拼造勢(shì)

日前,某化妝品公司總裁連呼出了怪事——“手捧著鈔票居然簽約不到明星代言人”。原因是三流以上的影視演員都被簽完了。擁有十年以上化妝品行業(yè)從業(yè)資歷者卻見怪不怪:類似“明星吃緊”的現(xiàn)象,早在10年前就出現(xiàn)過。

10年前,鋪天蓋地的“明星洗頭風(fēng)”一夜之間蕩滌神州,上至中央電視廣告,下到街邊小攤傳單,明星們甩著腦袋、飄著頭發(fā)的形象可謂漫天飛舞,一時(shí)間出現(xiàn)了代言明星僧多粥少的“佳話”。

隨之接踵而至的是 “(洗)發(fā)水災(zāi)”。據(jù)日后統(tǒng)計(jì),各地頗有業(yè)績(jī)的經(jīng)銷商,未被明星戲法“套”住的實(shí)屬鳳毛麟角。一時(shí)間,商倉庫被撐滿,為拋貨虧損從此一蹶不振的案例枚不勝舉——不是明星出了問題,而是玩弄“明星戲法”的爛招從此出籠。

眾所周知,市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的明星不是好“玩”的。當(dāng)下中國3000家本土制造企業(yè)中,有能力能像寶潔、歐萊雅那樣實(shí)施壟斷“當(dāng)紅花旦”傳媒作戰(zhàn)的品牌,恐怕不足千分之一。而千分之一以外的企業(yè),誰要想在人前顯示“實(shí)力”,無疑只有“玩虛的”,其絕招就是“造勢(shì)”。

造勢(shì)就是造噱頭。

10年前的噱頭,大多采用“門檻激將法”。50萬為縣級(jí),100萬為市級(jí),500萬則是省級(jí)。省代,無疑是老大。這一招激起了原本猴精的經(jīng)銷商前赴后繼地跳進(jìn)了“打腫臉充胖子”的火炕。

10年后的噱頭則是“文化欲擒故縱”。兵馬未動(dòng),“培訓(xùn)”先行:跺腳、宣誓、喊口號(hào),沒有文化“認(rèn)同感”的給錢也不要。于是“精英論壇”、“感恩文化”開道,最后才是新產(chǎn)品戰(zhàn)略會(huì)。

而且,到了會(huì)上,明星的效應(yīng)也會(huì)派上用場(chǎng)。天上的氣球、地上的海報(bào)、會(huì)場(chǎng)的投影、展柜的燈箱、明星的大特寫鋪天蓋地……信誓旦旦之余,廠家會(huì)適時(shí)推出《電視廣告播出時(shí)段表》。

抽樣調(diào)研反映,擁有3個(gè)品牌以上、單品牌5000萬以下企業(yè)招商會(huì),無論《電視廣告播出時(shí)段表》中打印的頻次多寡(且不說表中的廣告到達(dá)率是否值得推敲),能夠照單兌現(xiàn)的不足10%。由此說,化妝品行業(yè)中的“玩”,其實(shí)是玩世不恭,無底線惡搞。

2009下半年,隨處可見“日本歐萊雅集團(tuán)”、“法國資生堂中心”之類的招商廣告讓人大跌眼鏡。這比10年前有過之而無不及。那會(huì)兒最大的“擦邊球”不過是“法國、日本、澳洲xx集團(tuán)(香港)有限公司”,類似今天明目張膽地將名牌“移花接木”還無人敢涉及。時(shí)下如此肆無忌憚的惡搞竟敢堂而皇之地公諸于世,惟能印證的就是——低劣的爛招變本加厲。

生意場(chǎng)上,有實(shí)力者有“勢(shì)”力,這是不爭(zhēng)的事實(shí)。而沒有實(shí)力的企業(yè),最寶貴的資本恐怕唯有誠實(shí)了。既無實(shí)力又無誠信,很難想像這樣的玩家能走多遠(yuǎn)。

評(píng)析:10年一輪回?

據(jù)《2009-2010年中國化妝品行業(yè)市場(chǎng)調(diào)研與投資分析》報(bào)告指出:中國化妝品市場(chǎng)在連續(xù)10多年年度遞增20%至30%之后,2009年有可能出現(xiàn)“零增長”。

報(bào)告說,化妝品行業(yè)市場(chǎng)的“零增長”記錄在1995年出現(xiàn)過一次。有研究者認(rèn)為,十余年一次的“零增長”現(xiàn)象,是發(fā)展中市場(chǎng)“規(guī)律性休克”的反映,應(yīng)屬正常;也有人認(rèn)為,“零增長”是市場(chǎng)無序競(jìng)爭(zhēng)所導(dǎo)致的“積垢效應(yīng)”,是“輪回”現(xiàn)象。

不久前,一項(xiàng)主題為“回憶消失的洗發(fā)水品牌”的調(diào)研在街頭做隨機(jī)采訪,在多項(xiàng)提示條件下,30歲以上的群體內(nèi),依稀記得“比倩”、“巧巧”、“鶴壁天元”之類品牌的居然不足1%。而能記住當(dāng)年為其廣告代言明星的,幾乎為零。

創(chuàng)業(yè)之星銷售總監(jiān)總結(jié) 第7篇

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科特勒給營銷學(xué)定下的“原點(diǎn)”是“價(jià)值”:

商品或服務(wù)的提供者,與消費(fèi)者(購買決策者、實(shí)施者、使用者、影響者、提議者)之間,為各自的價(jià)值(功能利益、情感利益等的總和)的最大化,而進(jìn)行“價(jià)值發(fā)現(xiàn)、價(jià)值評(píng)估、價(jià)值交換、價(jià)值創(chuàng)造”,這一系列行為都是營銷學(xué)探討的對(duì)象。

營銷學(xué)是把“對(duì)價(jià)值最大化的追求”作為交易各方的共性的:企業(yè)、個(gè)人、政府,及非盈利組織(如行業(yè)協(xié)會(huì)、醫(yī)院、學(xué)校、扶貧教育等基金會(huì)、教會(huì)),莫不如此。

由此演義出一系列的規(guī)則、模式、原理,包括價(jià)值探索、價(jià)值評(píng)估、價(jià)值組合、價(jià)值匹配、價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值網(wǎng)絡(luò)等的分析工具、決策工具、戰(zhàn)略選擇模型、戰(zhàn)術(shù)反應(yīng)模型等。

因此,市場(chǎng)規(guī)律不僅沒有廣東與非廣東之區(qū)別,也沒有中外區(qū)別,或種族區(qū)別。營銷學(xué)的原理、科特勒的理論,是放諸四海而皆準(zhǔn)的。

一、關(guān)于廣東白酒kfs

kfs(key factors of success)“成功關(guān)鍵因素”,指決定企業(yè)或品牌業(yè)績(jī)大小、勝負(fù)盈虧的一些關(guān)鍵性因子。

不少外地成功品牌來廣東打了敗仗,不少外地不怎么樣的品牌在廣東一舉成名,給了在廣東做營銷的人一個(gè)幻象,以為廣東市場(chǎng)的kfs真的有“特殊”之處。

其實(shí),包括廣東在內(nèi)的任何省份、任何國家,都會(huì)有這種現(xiàn)象。

如河南省,豐谷就賣得比其他省份都好;

如遼寧阜新,一度是江西四特酒在全國退縮后的孤島;

如四川省,百事可樂居然超出可口可樂幾倍;

如上海市,居然成為海南椰島鹿龜酒的主要支柱。

可以說,中國每個(gè)縣幾乎都存在不同程度的“特有暢銷酒”;廣東擁有自己的“特有暢銷酒”,乃是共性而非個(gè)性。

出現(xiàn)“打遍全國無敵手、偏在某省翻船”或“踏遍青山無人識(shí)、某省萬里遇知音”的現(xiàn)象,真實(shí)的原因是,kfs的組合是否“碰巧”完整---如果企業(yè)沒有清晰的戰(zhàn)略的話,“碰巧”就是kfs了。

無論你是否打遍全國無敵手,你能控制的因素如企業(yè)、品牌、產(chǎn)品,還有經(jīng)營風(fēng)格,都不是kfs的全部。kfs還包括:與企業(yè)、品牌所創(chuàng)造的價(jià)值相匹配的顧客,相應(yīng)顧客的價(jià)值組合(品牌價(jià)值、商業(yè)價(jià)值、傳播價(jià)值等),企業(yè)在當(dāng)?shù)氐摹皞鬟f價(jià)值與再創(chuàng)造價(jià)值”的能力。

同樣的產(chǎn)品、品牌、模式,如果你恰恰不能為廣東的合作者創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)值(正如打遍天下無敵手的可口可樂恰恰不能為四川的合作者創(chuàng)造優(yōu)于百事可樂的價(jià)值那樣),你就失??;反之,你就成功。

不是營銷學(xué)規(guī)律有什么“改變”,不是廣東消費(fèi)者有什么古怪——只是企業(yè)在當(dāng)?shù)厮鶕碛械膋fs是否全面而已。

二、關(guān)于廣東的經(jīng)銷商

與“北方經(jīng)銷商”相比,廣東經(jīng)銷商群體就整體而言,應(yīng)該是“最講規(guī)矩”的。如重視合同、重視然諾,相對(duì)遵守“串貨”等的禁令等。

廣東白酒市場(chǎng),大都機(jī)會(huì)很多、盈利空間很大。一個(gè)普通縣,或佛山、深圳的區(qū),或深圳、東莞的鎮(zhèn),都能找到年銷售總額上億的酒水經(jīng)銷商。市場(chǎng)規(guī)模越大,如果不得不在這些市場(chǎng)“消失”,機(jī)會(huì)成本也就越高昂。所以,市場(chǎng)規(guī)模越大,人們?cè)讲桓也恢v信用、自毀形象。

“倉廩食而知禮節(jié),衣食足則知榮辱”。良好的市場(chǎng)基礎(chǔ),可以預(yù)期的未來回報(bào),使我們重視個(gè)人榮辱,重視個(gè)人品牌,不肯“便宜棺材拿命搏”,為貪圖一點(diǎn)蠅頭小利而丟掉長遠(yuǎn)利益。

廣東較早進(jìn)入“市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)”,對(duì)“搏奕論”體會(huì)最深,商人們輕易不敢采取招人報(bào)復(fù)的招術(shù)(除非你把我惹急了),不肯“血戰(zhàn)到底”。與“不輕易串貨”相對(duì)應(yīng)的是,廣州菜市場(chǎng),每個(gè)品種只一二家攤位,且價(jià)格統(tǒng)一;廣州各街道,店鋪之間經(jīng)營的品類、品種、品牌極少重復(fù),極少“直接競(jìng)爭(zhēng)”;零售大賣場(chǎng)布局分散,較少“貼身肉搏”。

這種背景下的經(jīng)銷商,雖然比“北方”更“規(guī)矩”,但仍然沒有擺脫營銷人的基本特征:“價(jià)值最大化”。

“北方”的經(jīng)銷商,比較容易“背信棄義”,但他們也同樣是在追逐“價(jià)值最大化”。只不過,對(duì)北方經(jīng)銷商而言,“生存”的價(jià)值可能更大;而在市場(chǎng)規(guī)模不大的當(dāng)?shù)?,被迫“蒸發(fā)”后所付出的機(jī)會(huì)成本相對(duì)較小。

三、關(guān)于廣東的消費(fèi)者

科特勒說,顧客都是追逐讓渡價(jià)值(“總顧客價(jià)值”與“總顧客成本”之差)最大化的。

那么,為什么許多暢銷天下的商品會(huì)在某省或某市折戟沉沙,而另一些“走投無路”的商品卻能在某省或某市或某縣特別受當(dāng)?shù)叵M(fèi)者歡迎?是不是消費(fèi)者的“價(jià)值感”、“價(jià)值觀”有何不同?

其實(shí)不然。

出現(xiàn)這種“消費(fèi)者特殊性”,一是由于消費(fèi)者購買的“低關(guān)心度”。

對(duì)于低值易耗品或“中低值易耗品”,消費(fèi)者往往實(shí)行的是“低關(guān)心度購買”,即追求“讓渡價(jià)值”中的“尋找成本最小化”----這當(dāng)然也是符合“讓渡價(jià)值最大化”的基本特點(diǎn)的。

白酒,除價(jià)格超過五糧液的超高價(jià)白酒(奢侈品)之外,都屬于“低關(guān)心度”產(chǎn)品:在消費(fèi)者心中,它們是同質(zhì)化的,可以互相替代的。

對(duì)于“低關(guān)心度”產(chǎn)品,消費(fèi)者的認(rèn)可不是萬能的,雖然沒有消費(fèi)者的認(rèn)可是萬萬不能的;

決定一個(gè)白酒品牌命運(yùn)的,固然也有消費(fèi)者力量——消費(fèi)者不歡迎的酒肯定火不起來;但又不完全取決于消費(fèi)者——消費(fèi)者認(rèn)可的品牌的數(shù)量,遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于“成功品牌”的數(shù)量。

所以,品牌的表現(xiàn)在各地區(qū)相差懸殊,卻可能基本上不是消費(fèi)者的原因。

二是市場(chǎng)容量巨大。

白酒作為中國人的傳統(tǒng)飲品,市場(chǎng)容量巨大。在中國,幾乎找不到白酒年銷售額在2000萬以下的縣!有些縣的年銷售額可達(dá)8000萬。地區(qū)、地級(jí)市(轄縣)年銷上億則是再平常不過的事。

所以,只要有一個(gè)縣、市的消費(fèi)者“低關(guān)心度”地、“偶然”地選擇了某品牌,某品牌的廠商(運(yùn)營商)就能獲得足夠規(guī)模的運(yùn)轉(zhuǎn)資金,源源不斷地提供產(chǎn)品,使“星星之火”即便沒有希望“燎原全國”,也能“薪火永傳”、永銷不死。

廣東,廣東的許多縣、市,也同全國、全世界的許多小區(qū)域一樣,由于“低關(guān)心度”與“市場(chǎng)價(jià)值足夠”兩個(gè)原因,支撐住了一些“星火”;不特殊的消費(fèi)者,就這樣造就了似乎“特殊”的市象。

四.關(guān)于廣東的職業(yè)經(jīng)理人

外來品牌對(duì)廣東職業(yè)經(jīng)理人意見頗多。如“工資要求太高”;太現(xiàn)實(shí),不相信投資者的長期許諾;能力不見得怎樣;等等。

其實(shí),廣東與內(nèi)地的職業(yè)經(jīng)理人,都仍然遵循著“個(gè)人人力資本價(jià)值最大化”的原則,與行業(yè)互相進(jìn)行著“價(jià)值交換”

廣東職業(yè)經(jīng)理人要價(jià)高的主要原因,還不是廣東生活成本高,或廣東職業(yè)經(jīng)理人“浮躁”。

主要原因是廣東職業(yè)經(jīng)理人“違紀(jì)”的成本高,必須僅僅靠薪酬來補(bǔ)償其付出,而多數(shù)老板也承認(rèn)其價(jià)值,愿意做“雙方價(jià)值最大化”的交換。

而內(nèi)地職業(yè)經(jīng)理人機(jī)會(huì)太少,職業(yè)經(jīng)理人不得不先委曲求全,再“低開高走”,以“違紀(jì)”的方式實(shí)現(xiàn)“價(jià)值回歸”;

凡是交易各方中有一方價(jià)值扭曲的交易,被扭曲方的轉(zhuǎn)換成本都較低,所以“違紀(jì)”的成本低。

舉例說,同樣的白酒銷售總監(jiān),內(nèi)地3000元/月就搞掂;但內(nèi)地的銷售總監(jiān)不會(huì)在意“卷款潛逃”,因?yàn)閬韽V東發(fā)展前途更大;廣東白酒的銷售總監(jiān),目前的身價(jià)一般是年薪15-20萬,如果德行有虧、被廣東老板們“通輯”,就只能回內(nèi)地去享受月薪3-5000的待遇了。所以,寧可“明碼實(shí)價(jià)”。

這就使得廣東的職業(yè)經(jīng)理人“顯得”要價(jià)較高;其實(shí)內(nèi)地只是“明低暗高”而已。兩者相權(quán),廣東企業(yè)給出高工資反而減少企業(yè)管理成本,降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

我們認(rèn)為,如果加上人才的尋找成本、培訓(xùn)成本、磨合成本、控制成本,廣東的人力總成本反而比內(nèi)地低。

再說廣東白酒職業(yè)經(jīng)理人的能力。

我作為企業(yè)顧問,見過廣東許許多多的白酒經(jīng)理人,包括一些敗走麥城,為老板們普遍詬病的職業(yè)經(jīng)理人,個(gè)人的總體意見是:(1)他們都很優(yōu)秀;(2)之所以有時(shí)候表現(xiàn)得不夠優(yōu)秀,主要原因是“資源匹配”出了問題。

常見的“不匹配”有:

(1) 錯(cuò)位

廣東的老板們給各式各類職業(yè)經(jīng)理人開出的價(jià)格,差別巨大,且不合理,誘使職業(yè)經(jīng)理人去應(yīng)聘、去擔(dān)任與自身能力不匹配的崗位,結(jié)果長處難以發(fā)揮,軟肋卻暴露無疑。

廣東老板們給導(dǎo)演(操盤手、總經(jīng)理、ceo)開出的價(jià)碼是年薪100-150萬,給編?。ㄊ袌?chǎng)總監(jiān)、企劃總監(jiān))開出的價(jià)碼是6-10萬/年,給主要演員(銷售總監(jiān))的是15-20萬/年,給配角演員(業(yè)務(wù)員、區(qū)域經(jīng)理)也有10萬/年以上。

這種“價(jià)格體系,誘使許多銷售總監(jiān)去擔(dān)任總經(jīng)理,結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)只有招商,沒有區(qū)域市場(chǎng)經(jīng)營;只有銷售增長,沒有品牌增值;結(jié)果當(dāng)然不妙。

這種“價(jià)格體系”還誘使市場(chǎng)總監(jiān)去擔(dān)任總經(jīng)理;戰(zhàn)略高手、培訓(xùn)能手卻成為渠道庸手,業(yè)務(wù)管理庸手;一些優(yōu)秀的市場(chǎng)總監(jiān)去擔(dān)任總經(jīng)理、敗走麥城后,還被老板們譏為“不學(xué)無術(shù),就會(huì)夸夸其談”,“繡花枕頭沒有真實(shí)本事”,“白拿我高工資,一只酒也不會(huì)賣”。

(2)不匹配

白酒行業(yè)圈子小,對(duì)老板而言,經(jīng)銷商等客戶認(rèn)為你會(huì)做什么比你自己會(huì)做什么更重要。職業(yè)經(jīng)理人“個(gè)人品牌”、“個(gè)人號(hào)召力”的作用不言而喻。所以,為了迅速取得經(jīng)銷商等客戶的信任,節(jié)約時(shí)間,節(jié)約市場(chǎng)開支,以較高的代價(jià)從成名企業(yè)中“控人”當(dāng)然不是賠本買賣。

但是,一,成名企業(yè)的成功,往往是所有kfs的集合;那些kfs不是任何單個(gè)人所能全部囊括的。這就需要有另外的東西來匹配這些經(jīng)理人。

二,任何成功者,都會(huì)受到上帝的“成功者詛咒”:過去的成功會(huì)植入、強(qiáng)化他們的偏見,使他們?nèi)菀渍`會(huì)市場(chǎng);科特勒說“沒有什么比連續(xù)成功5年更可怕的”,有人說“成功是失敗之母”,說的都是這個(gè)詛咒。這就需要有另外的東西來制約這些經(jīng)理人。

三,不同企業(yè),由于顧客定位不同,資源不同,經(jīng)營風(fēng)格不同,評(píng)估人才的價(jià)值尺度就不同。當(dāng)老板不能洞察kfs的全部來制訂戰(zhàn)略,不能依據(jù)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)來匹配資源,不能依據(jù)“資源戰(zhàn)略”來規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略,以此評(píng)估各式人才的權(quán)重,以此優(yōu)化與戰(zhàn)略最適應(yīng)的人力資源結(jié)構(gòu),而盲目“追星”,個(gè)人與企業(yè)共同的悲劇就不可避免了。

(3)老板過于“重視人才”、忽略“人力資源戰(zhàn)略”

某品牌在佛山某區(qū)域是第一品牌,但在全廣東、全國都做得非常差。我與老板交流:“您認(rèn)為佛山某區(qū)域的成功經(jīng)驗(yàn)為什么不能到其他地區(qū)復(fù)制?”老板說,完全可以復(fù)制;營銷模式是很簡(jiǎn)單的,關(guān)鍵在于執(zhí)行;我只是找不到合適的職業(yè)經(jīng)理人執(zhí)行,所以其他地區(qū)都沒有做好。

這種把成敗歸結(jié)為職業(yè)經(jīng)理人個(gè)人能力的心態(tài),當(dāng)然不是個(gè)別的。

其實(shí),人才遍地都是。找不到合適的人,主要是“人力資源戰(zhàn)略”除了問題,雖然在某個(gè)區(qū)域“碰巧”成功,但局部經(jīng)驗(yàn)沒有上升到戰(zhàn)略高度,就無法復(fù)制。

簡(jiǎn)言之,職業(yè)經(jīng)理人個(gè)人能力只有在相匹配的資源體系(包括人才的結(jié)構(gòu),人力資源系統(tǒng)與財(cái)務(wù)資源、政府資源等的匹配)中才能發(fā)揮;而資源體系又是與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、核心能力攸關(guān)的。

不知道或不相信戰(zhàn)略與人才的關(guān)系,就容易夸大或責(zé)怪職業(yè)經(jīng)理人。

廣東人不是神,也不是猴子,他們的智力、品德,恰巧都符合、也僅僅符合“人”的標(biāo)準(zhǔn)。

對(duì)白酒而言,廣東不是地獄,也不是天堂,廣東市場(chǎng)的kfs也恰恰都符合,也僅僅符合“人間”的標(biāo)準(zhǔn)。

創(chuàng)業(yè)之星銷售總監(jiān)總結(jié) 第8篇

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他之前一直成功,之后能否繼續(xù)成功?傳奇之后,能否繼續(xù)書寫傳奇?

百事可樂:我的命運(yùn)因它改變

1996年,毫無銷售經(jīng)驗(yàn)的侯孝海,開始啃菲力普-科特勒大部頭的《營銷管理》,開始和千萬業(yè)務(wù)代表一樣走街串巷、掃店鋪貨。

3個(gè)月后,侯孝海在成都公園的長凳上寫出一長篇市場(chǎng)分析報(bào)告,大得導(dǎo)贊賞,甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也爭(zhēng)相傳閱。

從銷售代表,到經(jīng)理助理、銷售經(jīng)理、總經(jīng)理助理、銷售總監(jiān)、市場(chǎng)總監(jiān),侯孝海像坐了直升機(jī)一樣升官。其間,他戰(zhàn)功卓著:任銷售經(jīng)理期間,連續(xù)7個(gè)月30%的增長幅度、全國同類市場(chǎng)第一;實(shí)施車銷模式,打破名牌不能下鄉(xiāng)的魔咒;年銷量突破800萬件,遠(yuǎn)超對(duì)手……

1997年,年僅29歲的侯孝海成了四川百事可樂的老大。

華潤雪花:它是一個(gè)好東家

2002年,侯孝海從百事可樂到了華潤雪花啤酒,并先后擔(dān)任銷售發(fā)展部總經(jīng)理、銷售部總經(jīng)理、市場(chǎng)總監(jiān)。一個(gè)從沒賣過啤酒的營銷人,誤打誤撞找到了一個(gè)足夠大的平臺(tái),懵懵懂懂開始了中國啤酒界規(guī)模最大的一次整合。

2002年的雪花啤酒,快速擴(kuò)張后已小有規(guī)模,有了26家啤酒廠,但它仍在二線陣營里掙扎,還入不了老大(青島、燕京)的法眼。但26個(gè)廠,數(shù)十個(gè)區(qū)域品牌,十幾個(gè)銷售公司,各有各的打法,各有各的招數(shù)。沒有統(tǒng)一的品牌,沒有統(tǒng)一的市場(chǎng)策略,如同26只貓,多則多矣,何來強(qiáng)大?

但要整合,談何容易!統(tǒng)一品牌?以何為主,以何為輔?雪花為主?賣不動(dòng)!統(tǒng)一操作?我區(qū)域公司這套操作很有效呢,讓我放棄不做,每個(gè)區(qū)域公司都是利潤中心,虧了誰負(fù)責(zé)?!一個(gè)策略出來,下面陽奉陰違軟抵硬抗,怎么得了?

一大堆問題擺在侯孝海面前。

后來侯孝海談到雪花啤酒的成功整合,將成績(jī)歸功于雪花團(tuán)隊(duì)。他認(rèn)為,是三點(diǎn)共存,才保證了雪花整合的成功。

1.雪花的職業(yè)團(tuán)隊(duì)。與其他品牌不同,雪花啤酒的管理團(tuán)隊(duì)都是職業(yè)經(jīng)理人,使他們更容易接受和實(shí)施新的理念、新的操作方法。

2.高層的高度統(tǒng)一。在2002年,必須整合已經(jīng)是雪花啤酒整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的共識(shí)。分歧只是在于整合的方式方法、時(shí)機(jī)選擇上。于是,公司采取“堅(jiān)持+妥協(xié)”的策略――堅(jiān)持整合的方向,在具體實(shí)施上有限度地妥協(xié),先分點(diǎn)試行,循序漸進(jìn),再擇其有效方法總結(jié)提升,最后再全面推行。

值得一提的是,雪花啤酒在每次會(huì)議上都爭(zhēng)取做到了“有事必決,決而必行,行之必果”。一個(gè)問題,拿到會(huì)議上來討論,就必須要討論出解決方案、實(shí)施步驟、過程監(jiān)控來。這正是許多企業(yè)最欠缺的。

3.允許一定程度的試錯(cuò)。整合是雪花團(tuán)隊(duì)從未做過的事情?!爸灰阏J(rèn)為可能成功的,你就可以去做,不怕犯錯(cuò),就怕不做。錯(cuò)了我至少可以知道這樣是不行的?!币虼撕钚⒑2拍芊攀侄鵀椋鲗?dǎo)完成了雪花啤酒的品牌整合、渠道改造,并在2006年以500萬千升的年銷量一舉奪得啤酒業(yè)銷量第一。

但客觀地說,除了侯孝海自己列舉的三點(diǎn)外,他自己的外企背景和快消品營銷經(jīng)驗(yàn),對(duì)雪花啤酒成功整合居功至偉。2002年的啤酒界,無論是渠道結(jié)構(gòu)還是營銷手段,都是非常落后的,而侯孝海的加入,使雪花啤酒最早進(jìn)行了分銷模式創(chuàng)新,如增強(qiáng)渠道的可控性、增加合作伙伴、專注終端、與經(jīng)銷商利益共贏等。

此外,由侯孝??偨Y(jié)王群命名的“侯八條”,成了雪花啤酒渠道變革的理論基礎(chǔ)。侯孝海主導(dǎo)編寫的《雪花啤酒銷售手冊(cè)》,更是規(guī)范、統(tǒng)一并提升了雪花啤酒的營銷手段,成為市場(chǎng)上攻城略地的銷售利器。

至于創(chuàng)造了享譽(yù)業(yè)界的“非奧運(yùn)營銷”,侯孝海則說:“這并不是我個(gè)人心血來潮的妙手偶得。而是雪花啤酒一直以來深入研究消費(fèi)者的結(jié)果。”

“雪花是個(gè)好企業(yè),我非常懷念那個(gè)團(tuán)隊(duì),雪花未來還會(huì)更好?!彪m然已與金星結(jié)下新歡,但侯孝海仍然舊情不忘。

金星啤酒:為它冉發(fā)少年狂

2007年12月,侯孝海突然離職雪花、加盟金星又著實(shí)讓業(yè)界大吃一驚。

2007年,華潤雪花啤酒銷量突破700萬千升,蟬聯(lián)銷量第一毫無懸念。作為中國第一啤酒品牌整合的大功臣,侯孝海不是坐下來安享勝利果實(shí),反而去了二線品牌金星。整個(gè)業(yè)界,包括侯的好友都認(rèn)為,“侯孝海這個(gè)太瘋狂了”。

但在侯孝海看來,他加盟金星,至少還是有七分勝算的。

1.金星是一個(gè)有前途的企業(yè)。從市場(chǎng)地位來說,金星目前銷量全國第四,屬于第二軍團(tuán)老大,大有可為;從銷售能力來說,一個(gè)村辦企業(yè)能發(fā)展到今天,其銷售能力必有過人之處,從市場(chǎng)格局來說,金星強(qiáng)勢(shì)在中西部地區(qū),目前競(jìng)爭(zhēng)并不是非常激烈,金星擁有先發(fā)優(yōu)勢(shì),進(jìn)可攻退可守?!斑@樣一個(gè)有前景和希望的企業(yè),值得我為它再發(fā)一次少年狂?!焙钚⒑Uf。

2.侯孝海在雪花啤酒的經(jīng)驗(yàn)?zāi)芘c金星互補(bǔ)。侯孝海全程參與并推動(dòng)了雪花啤酒的整合過程,深知其中關(guān)鍵所在,因此,在整合金星啤酒時(shí)自然能駕輕就熟。

但縱觀業(yè)內(nèi),空降兵失敗的例子屢見不鮮,冷靜分析一下。侯孝海未來至少還面臨著以下兩大挑戰(zhàn):

1.時(shí)移事異,外界期望值在變化。6年前,侯孝海加盟雪花啤酒時(shí),外界并沒有過高的期望值――“賣可樂的賣啤酒,失敗也很正?!保?年后的今天,侯孝海是頂著“成功整合了雪花啤酒”的光環(huán)來的,外界“只許成功,不許失敗”的期待是一種巨大的壓力。

金星啤酒董事長張鐵山難免也有這種高期望值,他可能希望在短期內(nèi)就看到立竿見影的效果。 “是遷就期望采取短視行為,還是循序漸進(jìn)以求穩(wěn)步成功?”可能將是侯孝海面臨的另一重巨大壓力。

2.另一種文化下,溝通的挑戰(zhàn)。侯孝海在國企干過,在外企干過,唯獨(dú)沒有在村辦企業(yè)、民營企業(yè)干過。如何與上下溝通?用怎樣的方式去溝通?如何處理錯(cuò)綜復(fù)雜的人事關(guān)系?如何才能讓早已習(xí)慣故步自封的營銷團(tuán)隊(duì)開始接受新的營銷模式、營銷方法并自發(fā)改變?這可能是侯孝海將面臨的最大挑戰(zhàn)。

創(chuàng)業(yè)之星銷售總監(jiān)總結(jié) 第9篇

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然而,紅星美凱龍?jiān)谝宦房炫艿耐瑫r(shí),因其構(gòu)筑的平臺(tái)模式被視為靠“坐收租金”而旱澇保收,也曾一度飽受各種質(zhì)疑。不過現(xiàn)在,它正在打破這種傳統(tǒng)的“房東”與“租戶”之間的交易關(guān)系。

從獨(dú)角戲到合唱

50年來空前火熱的6月。在紅星美凱龍舉辦的全國性大型促銷優(yōu)惠團(tuán)購活動(dòng)——“大牌砍大牌”現(xiàn)場(chǎng),其熱度遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過天氣。

不僅有娛樂主持人和大牌明星助陣,更搶眼的是現(xiàn)場(chǎng)消費(fèi)者還可以參與互動(dòng)式的“砍價(jià)游戲”。由明星隨機(jī)選取5名消費(fèi)者組成“砍價(jià)團(tuán)”,共同對(duì)抗由品牌總裁組成的“抗價(jià)團(tuán)”,每進(jìn)行一輪比賽,若“砍價(jià)團(tuán)”率先勝出,28家品牌商品價(jià)格便會(huì)降低一折,最終可能以抄底價(jià)成交。正所謂“娛樂化”的購物體驗(yàn)。

從6月1日起,借著夏季消費(fèi)熱潮來襲,紅星美凱龍全國近百家商場(chǎng)聯(lián)合商戶開展消費(fèi)者對(duì)大牌產(chǎn)品“砍價(jià)”的促銷活動(dòng)。在為期兩個(gè)月的活動(dòng)中,全國一二線城市陸續(xù)接力進(jìn)行。僅是6月8-10日短短3天,整體銷售額就突破15億元。這也是繼2013年3月盛大開展的聯(lián)合促銷以來的再度升級(jí)。

如此轟動(dòng)的促銷活動(dòng)對(duì)于消費(fèi)者是超級(jí)實(shí)惠,但會(huì)給品牌廠商帶來哪些利好?

“可能銷售毛利會(huì)有一些降低,但整體來看,他們(廠商)獲得了銷量,聚攏了人氣,擴(kuò)大了市場(chǎng),整體銷售額不會(huì)有太大出入?!奔t星美凱龍家居集團(tuán)股份有限公司副總裁,兼管京滬大區(qū)的總經(jīng)理王偉對(duì)《中外管理》說。他堅(jiān)信,既然專注平臺(tái)模式,就必須關(guān)注與品牌廠商的利益關(guān)系。像這樣的全國性聯(lián)合促銷,對(duì)于眾多品牌而言,能夠大大降低單一品牌的促銷成本,同時(shí)產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)相互借力的促銷成果也會(huì)凸顯。

但是,類似聯(lián)合促銷并不罕見,紅星美凱龍有何不同?

“以往我們唱的是獨(dú)角戲,現(xiàn)在則是合唱?!蓖鮽ワL(fēng)趣地說。有人唱戲,就得有人搭臺(tái)。紅星美凱龍不僅搭臺(tái),而且會(huì)根據(jù)一年中市場(chǎng)的波動(dòng),和品牌廠商一起謀劃來“踩”市場(chǎng)的“點(diǎn)”。如在淡季,實(shí)行淡季的資金政策;在旺季,實(shí)行旺季的資金政策,共同應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的周期?!拔覀儽M管分工不同,但是重要的是實(shí)現(xiàn)協(xié)作。”

早自1996年開始,紅星美凱龍便放棄傳統(tǒng)家具專營店的經(jīng)營模式,由渠道向平臺(tái)轉(zhuǎn)移,借鑒歐美“shopping mall”模式搭建一個(gè)華麗的商場(chǎng)平臺(tái),引入工廠、品牌商、經(jīng)銷商做現(xiàn)場(chǎng)直銷,自己搖身一變成為商場(chǎng)的經(jīng)營管理者。

在當(dāng)時(shí)極為分散的家居行業(yè),紅星美凱龍以“市場(chǎng)化經(jīng)營、商場(chǎng)化管理”領(lǐng)跑,其搭建的商場(chǎng)平臺(tái),讓入駐的許多家居品牌隨之不斷做大做響。盡管與廠商簽訂的合同是租賃協(xié)議,其實(shí)紅星美凱龍管得卻相當(dāng)多。

“每個(gè)品牌進(jìn)來以后,所有東西我們都要管,包括售前監(jiān)測(cè)、售中咨詢和售后服務(wù)?!蓖鮽フf,“現(xiàn)在更像一個(gè)品牌管家。”

而如今,紅星美凱龍更進(jìn)一步,傾向與品牌廠商建立一種平等、共享、共贏的合作模式。所以,在舉辦每一次全國性的聯(lián)合促銷中,由紅星美凱龍帶頭讓利,廠商也跟著一起讓利,“雙重讓利”共同形成一種品牌疊加效應(yīng)。

“我們跟隨紅星美凱龍十幾年了,最早的時(shí)候只是你租我住的格局,但隨著它由幾個(gè)店到現(xiàn)在上百個(gè)店的規(guī)?;l(fā)展,大家就有那種命運(yùn)共同體的感覺了?!闭劶芭c紅星美凱龍的合作,北京愛依瑞斯家具有限公司總裁隋有彬感慨地對(duì)《中外管理》說,“我們努力維系這個(gè)戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系?!?/p>

但是,憑借這種共同貼點(diǎn)的方式來制造巨大的注意力和消費(fèi)力,僅僅能贏得一時(shí)?!耙环矫?,這個(gè)力度還是會(huì)繼續(xù)堅(jiān)持下去;另一方面,我們還會(huì)有新的企業(yè)營銷機(jī)制。”紅星美凱龍董事長車建新對(duì)《中外管理》說。今后,文化營銷會(huì)被作為提升品牌的一把利器,并將這個(gè)理念“潛移默化”于廠商伙伴。7月份剛剛落幕的“魯班文化節(jié)”就是一次文化營銷的創(chuàng)新。被封存兩千多年的魯班精神,在這個(gè)時(shí)候被重拾其實(shí)不為造勢(shì),他希望推動(dòng)中國創(chuàng)造以后真正走向名實(shí)相副。

聚合產(chǎn)業(yè)鏈

今天的紅星美凱龍?jiān)缫淹嗜?7年前那個(gè)小家具專營店的符號(hào),而是聚攏1萬余種品牌的大型現(xiàn)代家居連鎖商場(chǎng),并且已經(jīng)“進(jìn)化”到第八代商場(chǎng)。眾多品牌之所以在紅星美凱龍商場(chǎng)長期“駐扎”,與其關(guān)系牢固,源于二者之間形成了互利互惠的戰(zhàn)略聯(lián)盟。

在選擇做平臺(tái)之前,紅星美凱龍最早以生產(chǎn)家具和寄售代銷為生,靠差價(jià)賺取利潤。但20世紀(jì)八九十年代那種混亂的市場(chǎng)規(guī)則,使流通渠道往往吃掉一部分利潤,增加了消費(fèi)者的負(fù)擔(dān)。而且,主動(dòng)權(quán)掌握在銷售商手中,生產(chǎn)企業(yè)越來越賺不到錢。到了1996年,在紅星美凱龍已經(jīng)轉(zhuǎn)型做連鎖商場(chǎng),有廠家直銷也有渠道代銷的情況下,仍然出現(xiàn)了24家連鎖店中14家虧損的局面。

這沒什么!頭腦靈活的車建新開始尋求變通,不再花心思去涉獵前端生產(chǎn)和制造,而是搭建一個(gè)廠商聯(lián)盟的商場(chǎng)平臺(tái)。按照車建新的商業(yè)邏輯,平臺(tái)模式最符合中國家居市場(chǎng)的需求。這不僅僅是因?yàn)槠溆J胶?jiǎn)單,能夠聚合產(chǎn)業(yè)鏈,并使產(chǎn)業(yè)鏈上下游的壁壘無限打通,才是紅星美凱龍的終極目標(biāo)。

但是,如果不去染指產(chǎn)業(yè)鏈上下游客戶的核心業(yè)務(wù),只搭建一個(gè)純粹的商業(yè)平臺(tái),怎么能夠徹底打通產(chǎn)業(yè)鏈?又怎么提供更好的交易型管理?

做一個(gè)真正的家居流通品牌,必須使產(chǎn)業(yè)鏈上下游實(shí)現(xiàn)真正的互通?!笆紫纫蚱片F(xiàn)存的行業(yè)壁壘,尤其是業(yè)務(wù)壁壘和信息壁壘?!敝袊嗣翊髮W(xué)商學(xué)院副院長宋華對(duì)《中外管理》分析說。事實(shí)是,紅星美凱龍也正是這么做的:開始更多地支持廠商品牌的原創(chuàng)力量,帶著他們?nèi)H上參展,讓“中國設(shè)計(jì)”也有話語權(quán),從而逐漸打破技術(shù)壁壘。

不僅如此,中國家居行業(yè)多年來還有一個(gè)“痛點(diǎn)”,就是“你的銷售我并不知道,你的需求我也不知道”,幾乎所有連鎖賣場(chǎng)都有這種信息不對(duì)稱現(xiàn)象。對(duì)此,紅星美凱龍已經(jīng)開始著手構(gòu)建龐大的消費(fèi)數(shù)據(jù)庫,實(shí)現(xiàn)與廠商的信息互通。在未來,上游品牌廠商在紅星美凱龍商場(chǎng)內(nèi),就會(huì)更快地體會(huì)到終端信息的變化。這讓他們能夠把這些信息及早體現(xiàn)在產(chǎn)品研發(fā)上,比同行以更高的效率開發(fā)出新產(chǎn)品,從而滿足新的市場(chǎng)需求。

“不僅僅是你到我的平臺(tái)上來經(jīng)營,我把平臺(tái)租給你的問題?!蓖鮽ヌ孤实卣f,“這是一個(gè)信息共享的過程?!泵總€(gè)品牌廠商都有自己的銷售網(wǎng)絡(luò),假如他全國有1000家門店,通過數(shù)據(jù)的及時(shí)跟蹤,他會(huì)非常清楚這個(gè)行業(yè)的消費(fèi)情況——哪個(gè)價(jià)位的產(chǎn)品賣得好,什么價(jià)位賣給什么樣的人。而商戶和消費(fèi)者的交易信息,可以有效反饋商場(chǎng)日常的經(jīng)營狀況,現(xiàn)在這類信息也能為紅星美凱龍所掌握。而所有的數(shù)據(jù)分析,都是基于使顧客購物更方便、體驗(yàn)更舒適的原則來進(jìn)行的。

然而,僅僅實(shí)現(xiàn)信息互通還不夠,“要能發(fā)揮整合產(chǎn)業(yè)鏈的作用,尤其是實(shí)現(xiàn)對(duì)商流、物流、信息流、資金流的全面把控,你的平臺(tái)模式才會(huì)更有價(jià)值?!彼稳A建議。

實(shí)現(xiàn)聚合產(chǎn)業(yè)鏈,紅星美凱龍才剛剛邁出一步。

平衡渠道利益

合作不僅僅產(chǎn)生共贏,同時(shí)又是一場(chǎng)持續(xù)的博弈。在博弈的過程中,沖突在所難免。

當(dāng)發(fā)生渠道沖突的時(shí)候,是就事論事粗暴地消除沖突,還是利用沖突來優(yōu)化與廠商之間的合作模式?紅星美凱龍的解決途徑是后者?!斑@一手”無疑將會(huì)大大增進(jìn)雙方的理解和互信,但首先必須正確看待沖突的原因。

2007年,全球金融危機(jī)爆發(fā)前夕,中國建材行業(yè)的消費(fèi)信心驟然下降,銷售態(tài)勢(shì)也明顯下滑。此時(shí)在紅星美凱龍商場(chǎng)內(nèi),許多商戶卻提出降低租金的要求。在這個(gè)雪上加霜的關(guān)口,如果漠視商戶的“無理”需求,就忽略了他們的利益,但反之,對(duì)紅星美凱龍則意味著贏利下降甚至虧本。

兩難之下,紅星美凱龍找來經(jīng)銷商進(jìn)行深入談話,首先是消除他們的負(fù)面情緒,再來研究導(dǎo)致市場(chǎng)變化的因素:是市場(chǎng)出現(xiàn)了結(jié)構(gòu)性的問題,還是企業(yè)自身出現(xiàn)了生存危機(jī),然后告訴他們應(yīng)該做什么。

“這時(shí)候,要讓大家共同分擔(dān),才能改善市場(chǎng)動(dòng)蕩造成的不利結(jié)果。”王偉強(qiáng)調(diào)說,“擺平”渠道沖突最有效的辦法,要靠理性分析,而不能感性用事。

在他的觀念里,市場(chǎng)總有一個(gè)內(nèi)生的運(yùn)行規(guī)律,即需求引導(dǎo)。為此,紅星美凱龍?jiān)诿鎸?duì)市場(chǎng)變化的突襲時(shí),先去挖掘新的市場(chǎng)需求,將這些重要信息輸送給合作伙伴,讓他們積極去響應(yīng)這些市場(chǎng)需求。事實(shí)上,這些新的市場(chǎng)需求,能夠使廠商的研發(fā)、生產(chǎn)、服務(wù)等各方面水平得到提升。

為扭轉(zhuǎn)當(dāng)時(shí)的行業(yè)性頹勢(shì),紅星美凱龍最終做了三件事:一是加大市場(chǎng)營銷的力度,從市場(chǎng)上搶占份額;二是調(diào)整品牌結(jié)構(gòu),把不能滿足市場(chǎng)需求的品牌淘汰掉,引進(jìn)一些更能滿足市場(chǎng)需求的品牌;三是與廠商聯(lián)手舉辦活動(dòng)進(jìn)行互動(dòng),從而維護(hù)好合作關(guān)系。

不想,看似平凡的舉措?yún)s產(chǎn)生了不平凡的業(yè)績(jī)。正是利用這次“市場(chǎng)震蕩”,紅星美凱龍從2008年開始步入彎道超車式的高速發(fā)展。尤其是在2009年,就在跨國家居連鎖賣場(chǎng)家得寶和百安居陸續(xù)關(guān)閉中國店鋪之際,紅星美凱龍卻在商業(yè)蕭條中取得新開門店20余家,商戶銷售額增長近20%、總額超過300億元的不俗成績(jī)。

全能“品牌教練”

電影《蜘蛛俠》有句經(jīng)典臺(tái)詞:“能力越大,責(zé)任越大。”成為行業(yè)領(lǐng)跑者的紅星美凱龍,同樣如此。

“消費(fèi)者進(jìn)入商場(chǎng),只要放心購物就可以了,其它事情交給我們來做。”紅星美凱龍一直踐行這個(gè)服務(wù)法寶。2012年3月,紅星美凱龍家居專家服務(wù)承諾,力圖參與消費(fèi)者和商戶的買賣。其中“30天無理由退貨”和“致力倡導(dǎo)綠色環(huán)?!奔啊皩?duì)售出產(chǎn)品負(fù)全責(zé)”這3項(xiàng)是一直推行的核心服務(wù);而新增6項(xiàng)“設(shè)計(jì)師免費(fèi)咨詢、家居顧問全程導(dǎo)購、送貨安裝準(zhǔn)時(shí)達(dá)、同城比價(jià)3倍退差、先行賠付和購物免費(fèi)停車”,不少是行業(yè)內(nèi)首創(chuàng)的服務(wù)水準(zhǔn)。

家居專家服務(wù)承諾不止為取悅消費(fèi)者,其實(shí)也是紅星美凱龍約束品牌廠商的鐵板定律。這種嚴(yán)苛的經(jīng)營準(zhǔn)則,可以有效地保證服務(wù)的專業(yè)性。但凡商戶在某些環(huán)節(jié)蒙蔽消費(fèi)者,就可能面臨被淘汰的風(fēng)險(xiǎn)。

“像煉油一樣,不斷把好的提煉出來,把差的淘汰出去?!边@個(gè)在1996年紅星美凱龍進(jìn)行“市場(chǎng)化經(jīng)營、商場(chǎng)化管理”的轉(zhuǎn)型時(shí)提出來的口號(hào),使好的產(chǎn)品能夠長期“集結(jié)”在紅星美凱龍平臺(tái)上,而紅星美凱龍則會(huì)“幫扶”一些優(yōu)秀品牌拓展更大的市場(chǎng)份額。早期一些追隨紅星美凱龍的地方家居品牌,甚至從小作坊起步,如今品牌知名度已經(jīng)打響全國。愛依瑞斯(家具)、諾貝爾(瓷磚)便是其中的優(yōu)秀代表。紅星美凱龍商場(chǎng)開到哪里,他們就會(huì)追隨到哪里。

現(xiàn)在,紅星美凱龍帶領(lǐng)中國家居品牌商跨入國際米蘭展,到海外展示中國原創(chuàng)設(shè)計(jì)風(fēng)采,交流原創(chuàng)設(shè)計(jì)文化。就在2013年4月,一支由中國家居品牌組成的夢(mèng)之隊(duì)在米蘭展亮相,并帶去了一系列中國原創(chuàng)設(shè)計(jì)。這已經(jīng)是中國家居品牌第二次參展了。

創(chuàng)業(yè)之星銷售總監(jiān)總結(jié) 第10篇

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一、轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念是石油銷售企業(yè)科學(xué)發(fā)展的必須趨勢(shì)

科學(xué)發(fā)展觀的基本要求是全面協(xié)調(diào)可持續(xù)。要實(shí)現(xiàn)石油銷售企業(yè)的科學(xué)發(fā)展必須認(rèn)清石油銷售業(yè)目前所面臨的現(xiàn)狀。目前,國際金融危機(jī)對(duì)于我國的影響還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有結(jié)束,對(duì)于石油銷售企業(yè)來說,必然面臨著越來越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。而當(dāng)各大石油銷售企業(yè)紛紛通過增加加油站的數(shù)量,提高油品質(zhì)量來搶占市場(chǎng)份額的同時(shí),服務(wù)作為一種重要的營銷組合要素,也越來越引起了人們重視。伴隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步和社會(huì)生產(chǎn)力的顯著提高,產(chǎn)業(yè)升級(jí)和生產(chǎn)的專業(yè)化發(fā)展日益加速,一方面使產(chǎn)品的服務(wù)含量,即產(chǎn)品的服務(wù)密集度日益增大。另一方面,隨著勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高,市場(chǎng)轉(zhuǎn)向買方市場(chǎng),消費(fèi)者隨著收人水平提高,他們的消費(fèi)需求也逐漸發(fā)生變化,需求層次也相應(yīng)提高,并向多樣化方向拓展。在同等產(chǎn)品質(zhì)量的情況下,人們往往選擇服務(wù)好的商家進(jìn)行購買。這充份體現(xiàn)了服務(wù)對(duì)商品的價(jià)值影響,即可以通過提高服務(wù)質(zhì)量來延伸產(chǎn)品價(jià)值,以至于提高產(chǎn)品的總價(jià)值。好的服務(wù)往往比類似降價(jià)促銷的手段更容易留住客戶。所以,由賣商品向賣服務(wù)轉(zhuǎn)變理所當(dāng)然成為石油銷售企業(yè)的明智之舉。它起因于石油銷售企業(yè)對(duì)消費(fèi)者需求的深刻認(rèn)識(shí),更是企業(yè)經(jīng)營理念質(zhì)的飛躍,對(duì)于實(shí)現(xiàn)石油銷售企業(yè)的全面協(xié)調(diào)可持續(xù)展必須起到巨大的推動(dòng)作用。

二、提高服務(wù)能力是石油銷售企業(yè)科學(xué)發(fā)展的必由之路

按照學(xué)習(xí)實(shí)踐科學(xué)發(fā)展觀要“提高思想認(rèn)識(shí),解決突出問題,創(chuàng)新體制機(jī)制,促進(jìn)科學(xué)發(fā)展”的目標(biāo)要求,我公司把轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念,實(shí)現(xiàn)從賣商品向賣服務(wù)的轉(zhuǎn)變,作為突破企業(yè)發(fā)展瓶頸,實(shí)現(xiàn)企業(yè)科學(xué)發(fā)展的重要途徑。眾所周知,石油銷售企業(yè)無論采取何種手段,其實(shí)都是在打客戶資源爭(zhēng)奪戰(zhàn),希望可以獲得客戶的認(rèn)同,并以此為基礎(chǔ)為客戶提供更多元化的服務(wù),從而獲得巨大的經(jīng)濟(jì)效益。因此,服務(wù)能力的高低便成為了經(jīng)營理念由賣商品向賣服務(wù)轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。我公司按照省公司的安排和部署,提出“最好的員工在中國石化,最好的服務(wù)在中國石化,最好的油品在中國石化”的口號(hào),認(rèn)真組織開展的“江西石油服務(wù)年”活動(dòng),正是以提高全公司干部員工服務(wù)意識(shí)和服務(wù)效率為重點(diǎn),進(jìn)一步提高服務(wù)理念、服務(wù)能力,推動(dòng)各項(xiàng)制度的落實(shí),提升企業(yè)持續(xù)贏利能力,增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重大舉措。一方面,要重點(diǎn)提高加油站服務(wù)水平。結(jié)合加油站服務(wù)月”、加油站“達(dá)標(biāo)創(chuàng)星”等活動(dòng)的開展,切實(shí)在加油站員工心中樹立按“八步法”加油的服務(wù)意識(shí),努力為顧客提供更優(yōu)質(zhì)的ic卡、自助加油站、半自助加油站服務(wù)。另一方面,要提高對(duì)重點(diǎn)工程和重點(diǎn)客戶服務(wù)水平。做好保障市場(chǎng)油品供應(yīng)服務(wù)工作,全力為江西發(fā)展和經(jīng)濟(jì)建設(shè)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù);做好共青城建設(shè)等重點(diǎn)工程供油服務(wù)工作,切實(shí)創(chuàng)新服務(wù)方式,努力為重點(diǎn)工程提供高效、便捷的優(yōu)質(zhì)服務(wù);做好江鈴、江銅等重點(diǎn)客戶的服務(wù)工作,進(jìn)一步加強(qiáng)與用油大戶、重點(diǎn)客戶的回訪、拜訪力度,切實(shí)提高服務(wù)水平?!敖魇头?wù)年”活動(dòng)是學(xué)習(xí)實(shí)踐科學(xué)發(fā)展觀的具體措施,更是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營理念從“賣產(chǎn)品”向“賣服務(wù)”轉(zhuǎn)變,提升服務(wù)能力,提高石油市場(chǎng)占有率,實(shí)現(xiàn)企業(yè)科學(xué)發(fā)展的重要途徑。

創(chuàng)業(yè)之星銷售總監(jiān)總結(jié)

轉(zhuǎn)眼201x年上半年已經(jīng)結(jié)束,為了更好的開展下半年的工作,我就上半年的工作做一個(gè)全面而詳實(shí)的總結(jié),目的在于吸取教訓(xùn)、提高自己,以至于把下半年的工作做的更好,完成公司下達(dá)的銷售任務(wù)和各項(xiàng)工作。 一、上半年完成的工作 1、銷售指標(biāo)的完成情況 上半年在公司
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