第1篇 餐飲連鎖店長績效管理規(guī)范
連鎖店需要人才,人才需要發(fā)展平臺,但現(xiàn)實是總有許多激情和無奈在離職時冷卻和感懷。連鎖店長,在很多人眼里一直是擁有獨厚管理資源和發(fā)展空間的職位,其薪水更是殷實頗豐的。筆者近年來在咨詢的過程中結識了很多餐飲連鎖店的店長,近距離感知和了解了這個群體,從他們的悲歡離合的職場故事中,筆者發(fā)現(xiàn)了幾乎所以的愛恨情仇都和店長的績效考核機制有關,于是筆者因此筆者有了探個究竟和一吐為快的納的動力和欲望。雖然是化膿的傷痕,但筆者還是希望揭開傷疤擦拭消毒后很快長出新的生肌來。
案例回放:
某日晚10點多,在天地軒燒烤連鎖店任紅旗店長的朋友a君突然給我打電話,說內心極度郁悶,想和我聊聊。聽到他酒醉后的生硬的普通話,我擔心不已。
酒吧里,a君痛苦的和我聊起了他辭職的事情,說著說著竟然大罵著原來的老板并痛哭起來。通過他斷斷續(xù)續(xù)的訴說中得知,原來他的老板把他從鴻雁大酒店挖來管理其一個最大最繁華的連鎖店,其老板承諾的底薪加績效的年薪不低于30萬。可是一年下來,明明店里賺了很多錢,可是財務不歸他管理,年底核算下來利潤竟然不足五位數,做了多年酒店的他知道利潤被轉移了,分店承擔了過多總部分攤的費用。這樣下來年底他的績效獎金就幾乎為零了,因為和老板訂立的合同績效是以利潤為基礎考核指標的,至于“低了30萬我給你補上則是老板的口頭承諾了” 。在期待老板人性化的想法破滅后,a君憤然選擇辭職。
誠信的童話破滅,郁悶的連鎖店長
因為工作的便利,接觸的餐飲連鎖店的店長多了,我才知道a君的遭遇不是個案,眾多餐飲連鎖行業(yè)的職業(yè)經理人的感傷、無奈和憤懣成了職場上一道灰色的傷心地帶。一位置資深的獵頭顧問告訴筆者,餐飲行業(yè)的老板素質良莠不齊,誠信度不高,導致整個行業(yè)的人力資源秩序混亂,離職的店長80%以上和薪水有關,基本上都反映老板誠信有問題,沒有兌現(xiàn)。
目前連鎖餐飲行業(yè)的老板主要由兩部分構成,由小吃部成長起來的創(chuàng)業(yè)型老板和實業(yè)多元化轉型型的老板,目前看這兩個群體誠信度都有待于提高,但后者明顯好于前者。
由小吃部逐漸壯大的連鎖老板都是技術專家型老板,熟諳酒店的管理流程和一些傳統(tǒng)規(guī)則,特別是對單店的管理更是頗有自信,成功發(fā)展的背景和閱歷使得他既置疑號稱專業(yè)的職業(yè)連鎖店長,又擔心跟不上時代潮流而失去提升的機會。所以對于專業(yè)程度弱的,他往往不屑于任用,對于有些閱歷的,還往往吝于人力成本的付出。于是經歷過小吃部化繭成蝶蛻變?yōu)檫B鎖酒店過程中呆賬風浪的精明老板,先是高薪重利的熱情相邀,然后設置一個完美的績效考核方案請君入甕,于是悲劇就不斷在上演,頻繁的跳槽也導致酒店間毫無秘密可言,品牌的塑造都成了遙不可及的夢想了。
而投資其它行業(yè)成功壯大的老板,因為戰(zhàn)略多元或者公司內需的客觀需求,投資餐飲或者逐漸發(fā)展成連鎖店后,對職業(yè)店長的看法往往偏見很多。從道德角度看,他們認為這個群體忠誠度差、素質低;從專業(yè)角度看,技術基礎學歷薄弱,后續(xù)提升不系統(tǒng),所受培訓簡單,經驗性的東西多,理論性的東西空。所以他們對這個群體的管理常常頗有微詞,甚至用更多企業(yè)管理的眼光去評價和干涉其工作。所以一旦老板對于店長工作不是很認可,往往主動更換,甚至拒絕支付已經商定的工資。不誠信之說大概常常源于此,并非真的空穴來風。筆者曾經服務過的一家外資企業(yè)下屬的連鎖餐飲企業(yè),就是因為店長無法達到老板設置的崗位標準而被迫辭職的,先前的諸多承諾或者模棱兩可的合同最后都統(tǒng)統(tǒng)流失或成一紙空文,難怪我每次去宴請客戶簽單時和他即使閑聊幾句,也能感受到他難言的壓力和郁悶,最終老板把他逼到了和老板一直競爭的對手那里任職副總,管理幾十個連鎖店了。
跛腳的邊緣店長,彈性的標準管理
根據筆者的調查得知,幾乎80%以上的餐飲連鎖店長對財務僅有查詢權甚至有限的查詢權,更有甚者,很多連鎖店長只能月末或者季度結束得到一張財務籠統(tǒng)的報表。同時幾乎100%的餐飲連鎖企業(yè)的采購權控制在老板手里,執(zhí)行者幾乎是清一色的家族人士,成本控制在這個角落絕對是紅燈區(qū)。在人力資源的任命上,往往人力資源經理、財務人士、采購人員、大堂經理、后廚的關鍵人士也是老板親自任命和裁撤的。由此我們看出,餐飲行業(yè)的管理帶有濃重的家族色彩,即使發(fā)展到了一定程度的連鎖階段,其老板的家族情結還是相當嚴重的。這種肥水不流外人田的固有思維,直接導致企業(yè)難以大步走向前。跛腳的店長在這種保守的模式下,即使專業(yè)程度極高也是難以發(fā)揮的。
餐飲企業(yè)從作坊一步步發(fā)展到連鎖體系,其創(chuàng)立者一定突破了曾經發(fā)展道路上的各種障礙,積累了諸多豐富的管理經驗和約定俗成。這些習慣勢力和思維模式會導致企業(yè)在正規(guī)化的進程中,陷入經驗的陷阱中不能自拔,程序化和職業(yè)化的管理大門會開開合合。
某國內比較出名的某東北菜連鎖企業(yè),在華北和東北有20多家分店,每年的營業(yè)額上億元,可是其管理狀態(tài)確是讓了解者大跌眼鏡。大事情不總發(fā)生,我們還是從小處看起。有天經員工舉報并經查實,某員工在集體宿舍偷了其它員工的300塊錢,按照制度是必須開除的,以前也開除過這類員工。但這個員工是人力資源部主管的親屬介紹來的,硬是找到老板給保了下來,依然是包房的主管。這讓店長極度尷尬,不斷的灌輸和嚴格執(zhí)行各項制度的底氣也變得不足,甚至有員工直接拿這個
案例
頂撞他。于是他找了個機會和老板談了這件事,希望老板將這個員工調離酒店去工廠工作,不料老板竟然這樣回答:“這個事情不要再提了,不就是偷點錢嗎,什么大不了的,人哪有不凡錯誤的,改了就好嘛!”
混亂無序的彈性管理無疑讓職業(yè)店長的工作開展增加了難度,也使得其積極性大大折扣。混亂的管理也會導致酒店效益不佳,最終也導致店長的業(yè)績難以達到考核的標準或者成了老板不兌現(xiàn)合同和諾言的借口,惡性循環(huán)就是這樣產生的,每個環(huán)節(jié)都絲絲相扣,組合成一個一般職業(yè)人難以逃離的行業(yè)陷阱。
第2篇 中層管理人員績效管理體系規(guī)范
一、定義
績效考核是根據公司發(fā)展目標及營運需要,對各崗位的職責勝任程度、工作表現(xiàn)及階段性工作結果的評估。
二、目的
績效考核管理是公司人力資源管理體系的基礎,績效考核是完整的績效管理過程中的一個環(huán)節(jié),績效考核的結果是確定員工晉升、崗位輪換、薪酬、福利、獎罰等人事決策的客觀依據,同時也是檢驗員工創(chuàng)造最佳業(yè)績的有效手段。
三、目標
1、通過績效考核管理系統(tǒng)實施目標管理,保證公司的總體目標能順利實現(xiàn)。
2、通過績效考核管理幫助每個員工提高工作能力,保證員工行為符合規(guī)定的準則。
3、在績效考核管理過程中,促進管理者與員工之間溝通交流,及時糾正不當行為,有的放矢的輔導員工的個人成長。
四、原則
1、公開性原則:管理者要向被管理者明確說明績效考核管理的標準、程序、方法、時間等事宜,使績效考核管理有透明度。
2、客觀性原則:績效考核管理要做到以事實為依據,對被管理者的任何評價與考核都應有事實根據,避免主觀(光環(huán)效應、親近性、偏見)和臆斷。
3、開放溝通原則:在整個績效考核管理過程中,管理者和被管理者要開誠布公地進行溝通與交流,考核結果要及時反饋給被考核者、肯定成績、指出不足,并提出今后應努力和改進的方向及辦法,發(fā)現(xiàn)問題或有不同意見應在第一時間內進行溝通。
4、差別性原則:對不同部門、不同崗位進行績效考核時,要根據不同的工作崗位及工作內容制定貼切的衡量標準,考核的結果要適當拉開差距,不搞平均主義。
5、常規(guī)性原則:績效考核管理是各級管理者的日常工作職責,對下層做出正確的考核評估是管理者重要的管理工作內容,績效考核管理工作必須成為常規(guī)性的管理工作。
6、發(fā)展性原則:績效考核通過約束與競爭促進個人及團隊的發(fā)展。因此,管理者和被管理者都應將通過績效考核管理提高績效作為首要目標。任何利用績效考核管理進行打擊、壓制,報復他人和小團隊主義的做法都應受到制度的懲罰。
第3篇 全面理解企業(yè)績效管理規(guī)范
全面理解企業(yè)的績效管理
趙日磊
績效管理在人力資源管理中居于核心地位,是hr經理整合企業(yè)人力資源管理的有效手段和方式,也是hr經理的工作目標。
總體來說,績效管理涉及到了人力資源管理的各個方面,包含了大量的管理技巧,企業(yè)的人力資源管理所最終要致力的就是提高企業(yè)員工的績效水平和企業(yè)管理員工績效的能力。
因此,hr經理必須認真研究績效管理,努力推動績效管理在企業(yè)中實施,有效利用績效管理整合企業(yè)人力資源管理的方法、手段和水平,提升企業(yè)人力資源的核心競爭力。
一、什么是績效管理
績效管理是一個完整的系統(tǒng),在這個系統(tǒng)中,組織、經理和員工全部參與進來,經理和員工通過溝通的方式,將企業(yè)的戰(zhàn)略、經理的職責、管理的方式和手段以及員工的績效目標等管理的基本內容確定下來,在持續(xù)不斷溝通的前提下,經理幫助員工清除工作過程中的障礙,提供必要的支持、指導和幫助,與員工一起共同完成績效目標,從而實現(xiàn)組織的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標。
在績效管理這個概念中,有幾個值得特別注意的地方:
1. 系統(tǒng)性:
績效管理是一個完整的系統(tǒng),不是一個簡單的步驟。無論是在理論闡述還是管理實踐當中,都會遇到這樣一個誤區(qū):績效管理=績效考核,做績效管理就是做績效考核表。所以許多的企業(yè)在操作績效管理時,往往斷章取義地認為績效管理就是績效考核,企業(yè)做了績效考核表,量化了考核指標,年終實施了考核,就是做了績效管理了。
這種誤區(qū)使得許多企業(yè)在操作績效管理時省略了極為重要的目標制定、溝通管理等過程,忽略了績效管理中需要掌握和使用的技巧與技能,在實施績效管理中遇到了很多的困難和障礙,企業(yè)的績效管理的水平也處于低層次徘徊。
所以,我們必須系統(tǒng)地戰(zhàn)略地看待績效管理。
2.目標性
目標管理的一個最大的好處就是員工明白自己努力的方向,經理明確如何更好地通過員工的目標對員工進行有效管理,提供支持幫助。同樣,績效管理也強調目標管理,目標+溝通的績效管理模式被廣泛提倡和使用。
只有績效管理的目標明確了,經理和員工的努力才會有方向,才會更加地團結一致,共同致力于績效目標的實現(xiàn),共同提高績效能力,更好地服務于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠景目標。
3.強調溝通
溝通在績效管理中起著決定性的作用。制定績效要溝通,幫助員工實現(xiàn)目標要溝通,年終評估要溝通,分析原因尋求進步要溝通,總之,績效管理的過程就是員工和經理持續(xù)不斷溝通的過程。離開了溝通,企業(yè)的績效管理將流于形式。
許多管理活動失敗的原因都是因為溝通出現(xiàn)了問題,績效管理就是致力于管理溝通的改善,全面提高管理者的溝通意識,提高管理的溝通技巧,進而改善企業(yè)的管理水平和管理者的管理素質。
二、績效管理的組成部分
通常,績效管理由如下五個部分組成:
1. 績效計劃
2. 持續(xù)不斷的溝通
3. 收集信息、做文檔記錄
4. 年終績效評估
5. 績效的診斷和提高
一)績效計劃
績效計劃是績效管理的開始。在這個階段,管理者和員工通過溝通主要完成以下任務:
1. 員工的主要工作任務是什么;
2. 如何衡量員工的工作(標準)
3. 每項工作的時間期限
4. 員工的權限
5. 員工需要的支持幫助
6. 經理如何幫助員工實現(xiàn)目標
7. 其他相關的問題:技能、知識、培訓、職業(yè)發(fā)展等;
以上是制定績效管理目標的過程,最終結果是形成經理和員工共同簽字的文字記錄,我們稱之為績效管理目標。
通常,一份有效的績效目標必須具備以下幾個條件:
1. 服務于公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠景目標;
2. 基于員工的職務說明書而做;
3. 目標具有一定的挑戰(zhàn)性,具有激勵作用;
4. 目標符合smart原則,即specific(明確的),measurable(可衡量的), aligned(相關的), realistic(現(xiàn)實的), timed(有截止期限的)。
二)持續(xù)不斷的溝通
溝通是一切管理所必不可少的重要手段,我們在溝通的前面用“持續(xù)不斷”修飾,尤其強調績效溝通的關鍵性作用。
一般,溝通應符合以下幾個原則:
1. 溝通應該真誠
一切的溝通都是以真誠為前提的,都是為預防問題和解決問題而做。真誠的溝通才能盡可能地從員工那里獲得信息,進而幫助員工解決問題,提供幫助,不斷提高經理的溝通技能和溝通效率。
2.溝通應該及時
績效管理具有前瞻性的作用,在問題出現(xiàn)時或之前就通過溝通講之消滅于無形中或及時得解決掉,所以及時性是溝通的
又一個重要的原則。
3.溝通應該具體
溝通應該具有針對性,具體事情具體對待,不能泛泛而談。泛泛的溝通既無效果,也不講效率。所以管理者必須珍惜溝通的機會,關注于具體問題的探討和解決。
4.溝通應該定期
經理和員工要約定好溝通的時間和時間間隔,保持溝通的連續(xù)性。
5.溝通應該具有建設性
溝通的結果應該是具有建設性的,給員工未來績效的改善和提高提供建設性的建議,幫助員工提高績效水平。
三)信息的收集、作文檔記錄
績效目標最終要通過績效評估進行衡量,因此有關員工績效的信息資料的收集就顯得特別重要。
在這個環(huán)節(jié)中,經理要注意觀察員工的行為表現(xiàn),并做記錄,同時要注意保留與員工溝通的結果記錄,必要的時候,請員工簽字認可,避免在年終考評的時候出現(xiàn)意見分歧。
做文檔的一個最大的好處是使績效評估時不出現(xiàn)以外,使評估的結果有據可察,更加地公平、公正。
四)績效評估
績效評估一般在年底舉行。員工績效目標完成的怎么樣,企業(yè)績效管理的效果如何,通過績效評估可以一目了然。
績效評估也是一個總結提高的過程,總結過去的結果,分析問題的原因,制定相應的對策,便于企業(yè)績效管理的提高和發(fā)展。
同時,績效評估的結果也是企業(yè)薪酬分配、職務晉升、培訓發(fā)展等管理活動的重要依據。
五)績效的診斷和提高
沒有完美的績效管理體系,任何的績效管理都需要不斷改善和提高。因此,在績效評估結束后,全面審視企業(yè)績效管理的政策、方法、手段及其他的細節(jié)進行診斷,不斷改進和提高企業(yè)的績效管理水平。
三、績效管理中存在的誤區(qū)
目前企業(yè)績效管理存在以下誤區(qū):
一)、將績效評價等同于績效管理。
這是比較普遍的一種誤解,企業(yè)的管理者沒有真正理解績效管理系統(tǒng)的真實含義,沒有將之視為系統(tǒng),而是簡單地認為就是績效評價,認為做了績效評價就是績效管理。
這是非常嚴重的錯誤認識,績效管理的概念告訴我們,它是經理和員工持續(xù)的雙向溝通的一個過程,在這個過程中,經理和員工就績效目標達成協(xié)議,并以此為導向,進行持續(xù)的雙向溝通,幫助員工不斷提高工作績效,完成工作目標。
如果簡單地認為績效評價就是績效管理,就忽略了績效溝通,缺乏溝通和共識的績效管理肯定會在經理和員工之間設置一些障礙,阻礙績效管理的良性循環(huán),造成員工和經理之間認識的分歧,員工反對,經理逃避就再所難免了。
其實,績效評價計劃只是績效管理的一個環(huán)節(jié),只是對績效管理的前期工作的總結和評價,遠非績效管理的全部,如果只把員工釘在績效評價上面,必然要偏離實施績效管理的初衷,依然解決不了職責不清,績效低下,管理混亂的局面,甚至有越做越糟的可能。
只注重績效評價的管理者認為績效評價的形式特別重要,總想設計出既省力又有效的績效評價表格,希望能夠找到萬能的評價表,以實現(xiàn)績效管理。所以,他們在尋找績效評價工作和方法上花費了大量的時間和精力,卻終不得其法,始終找不到能夠解決一切問題,適合所有員工的評價形式。遺憾的是,他們始終走不出這種誤區(qū),鉆牛角尖,所以績效管理沒有真正得到實施,實際上從源頭上就產生了解錯誤的認識。
我想這也與我們有些管理者的觀念有關,觀念上始終轉變不過來,或者始終沒有真正地花時間去研究績效管理的原理,而想當然地認為績效管理就是我們以前的工作考評,認為只要方法改進就好了。這種觀念不轉變,企業(yè)實施績效管理只能停留在書面和口頭,不可能有任何的改變。
二)、角色分配上的錯誤。
企業(yè)普遍的一個認識是人力資源管理是人力資源部的事情,績效管理是人力資源管理的一部分,當然由人力資源部來做,我們的一些總經理只做一些關于實施績效管理的指示,剩下的工作全部叫給人力資源部,做的不好就是人力資源部的責任,這也是我們的績效管理得不到有效實施的一個非常重要的原因。
沒錯,人力資源部對績效管理的有效實施負有責任,但絕不是完全的責任,人力資源部在績效管理實施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色,至于拍板推行則與人力資源部無關,人力資源部也做不了這樣的工作,根本推行不下去。
推行的責任在企業(yè)的高層,尤其要取得高層的支持和鼓勵,離開了高層的努力,人力資源部的一切工作都是白費。高層的努力不是開始的動員那么簡單,而是要貫穿整個始終,直到績效管理的完全實施最高管理層都不能撒手,因為還有績效管理系統(tǒng)的完善更新進步,這里的每一步都離不開最高管理者的關心支持。
三)、過于追求完美。
追求完美是我們許多管理的一個共同特點,凡事總是想找到一個完美的解決方案,希望它能夠解決一切
問題。所以管理者在績效管理的形式上表現(xiàn)出了極大的關注,績效管理方案改了又改,績效表格設計了一個又一個,卻總是找不著感覺,總是沒有滿意的,使得人力資源部疲于應付,費力費神。
這種認識造成了人力資源部的大量工作浪費,無形中浪費了許多的人力資本,更打擊了人力資源部的積極性,影響了他們的工作熱情和創(chuàng)造性,努力地工作卻沒有成果,得不到認可,這是誰也愿看到的。
其實,做好了績效計劃和持續(xù)的溝通,其他的形式的東西都是次要的,績效管理絕對不是簡單解決考核一個問題,更多地轉變管理者的管理方式和員工的工作方式,提醒大家關注績效,經理和員工共同就績效進行努力并取得成果,這就夠了,我想,只要注意了這一點,其他的任何形式都不是問題。
所以拋棄你的完美的幻想吧,沒有完美的績效管理,員工和經理能夠共同覺醒共同關心績效,并能制定績效計劃持續(xù)進行雙向溝通就夠了,過分地注重形式,除了形式主義,其他你什么都得不到。
四)、認為績效管理是經理對員工做某事。
這種認識也是與觀念有關,沒有跳出以前績效考核的誤區(qū),繼續(xù)地認為只要管理者知道績效管理就可以了,員工知不知道無所謂,更為嚴重的是除了人力資源部和總經理之外,沒有人知道績效管理是怎么回事,這也是績效管理得不到推行的一個重要原因。
無論什么東西,理解了才會,完全不理解的東西,硬丟給經理和員工,結果肯定是沒人會用,沒人愿意用。
直線經理不明白,他們就沒法認真執(zhí)行,更談不上融會貫通,員工不明白,本身就對考核持有恐懼心理,一種新的管理手段實施,員工更加會敬而遠之。
所以,必要的培訓不可忽缺,要讓員工明白績效管理對他們的好處他們才樂意接受,才會配合經理做好績效工作,做好績效計劃和績效溝通。讓經理明白對自己的好處,經理們才愿意接受、參與和推動。因此,在正式實施績效管理之前,必須就績效管理的目的意義作用和方法等問題對經理和員工進行認真培訓,這個工作萬萬不可省略。
四、績效管理在企業(yè)中的實踐
理論的理解固然重要,但績效管理的實踐才是企業(yè)管理者必須做的事情,所以,下面結合績效管理的理論談談績效管理的實施流程。
通常,績效管理的實踐流程主要包括以下幾個方面:
一) 取得高層管理者的支持
績效管理是企業(yè)管理的一個重要改革措施,僅憑hr部門不足以推動整個企業(yè)的績效管理的實施。因此,取得高層管理者的認同和支持顯得特別重要。
首先與高層管理者探討績效管理的理論、方法、意義和作用,說服高層管理者。然后在高層管理者的主持下,與之一起實踐推動。每一個環(huán)節(jié)都要向高層管理者匯報,并通過高層管理者的意志將之傳達下去,使績效管理的每個環(huán)節(jié)都落到實處,收到效果。
二) 制定完善的實施計劃
在取得高層管理者的認同和支持之后,hr部門認真制定企業(yè)的績效管理實施方案,包括績效管理的政策方針,實施流程,角色分配,管理責任等。
三) 廣泛的宣傳
任何一種新的管理手段的實施都離不開廣泛的宣傳貫徹,可以通過公司的內刊、宣傳欄、局域網等媒介手段對績效管理的理論、方法、意義和作用等進行宣傳,制造聲勢。培養(yǎng)經理、員工對績效管理的感性認識,樹立企業(yè)的績效觀。這為以后的績效管理的實踐打下堅實的群眾基礎,實施起來的阻力會小一些。
四) 培訓直線經理
好的管理手段要由高素質的管理者來組織實施,因此對管理者的培訓必不可少。要讓管理者深刻掌握績效管理的理念,改變舊有的管理觀念,掌握績效管理的流程、方法和技巧,使得每個管理者都喜歡績效管理,都掌握績效管理,都會運用績效管理,都愿意使用績效管理的手段管理自己的部門和下屬。
五)做職務分析
在以上工作的基礎上,開始推行企業(yè)的績效管理。在此之前的一個必不可少的工作就是職務分析,制定職務說明書。許多的企業(yè)里,這項工作是一個空白,至多只有一個泛泛的崗位描述。
因為績效管理的許多信息和數據都是從員工的職務說明書得來的,所以,實施績效管理必須首先制定職務說明書,必須針對每個員工的工作進行認真細致的分析。
這項工作需要花費大量的時間,為了更好地推行績效管理,企業(yè)寧可多花一些時間做好做細。
六)出臺企業(yè)績效政策
績效管理的推行必須由政策保證,因此,在上述工作的基礎上,出臺必要的政策措施非常必要。
在政策里,可以規(guī)定高層管理者、hr經理、直線經理和員工各自的績效責任,規(guī)定績效管理的方法和流程,規(guī)定績效評估的方法,規(guī)定績效管理結果的運用等,企業(yè)可以依據自己的實際情況具體對待。
