董事長總結(jié)發(fā)言 第1篇
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――苗耕書
2005年12月27日，國務(wù)院國資委李榮融主任到中國對外貿(mào)易運(yùn)輸（集團(tuán)）總公司宣布，64歲的苗耕書擔(dān)任外部董事、董事長，苗耕書由此成為我國央企外部董事、董事長第一人。
外部董事制度是國資委推進(jìn)董事會(huì)試點(diǎn)工作的重要突破口，而外部董事?lián)味麻L更是這項(xiàng)制度的破冰之舉。由于缺乏公開的報(bào)道，外部董事任董事長的履職情況和外部董事制度的進(jìn)展在一定程度上可謂神秘。帶著疑問和好奇，本刊于2008年12月12日對苗耕書進(jìn)行了專訪。
《董事會(huì)》：您認(rèn)為做一個(gè)央企外部董事、董事長最需要哪些素質(zhì)？
苗耕書：結(jié)合多年擔(dān)任企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)驗(yàn)和擔(dān)任外部董事、董事長的體會(huì)，我概括成六個(gè)字：敬業(yè)、經(jīng)歷、激情。敬業(yè)就是要忠于職守，依法盡職。經(jīng)歷就是說，你作為外部董事、董事長，不懂企業(yè)不行，要有管理經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)知識(shí)。激情就是作為董事長，要滿腔熱情，積極進(jìn)取。
《董事會(huì)》：您做外部董事、董事長與原先做“執(zhí)行”董事長以及無董事會(huì)的公司總經(jīng)理的區(qū)別在哪里？ 您最大的感悟是什么？
苗耕書：最大的區(qū)別有兩個(gè)。第一，不再是一個(gè)人說了算。我原來是中國五礦集團(tuán)的總裁、黨組書記，可以說是一把手，這是當(dāng)時(shí)的體制決定的。我現(xiàn)在在中國外運(yùn)，經(jīng)營的事不干預(yù)，董事會(huì)上也只是一票。第二，不再事無巨細(xì)、事必躬親。在五礦的時(shí)候很辛苦，每天工作13、14個(gè)小時(shí)，早上7點(diǎn)上班，下班沒具體時(shí)間，工作甚至細(xì)到了指導(dǎo)寫公文的地步?，F(xiàn)在董事長就干董事長的活，相對超脫。來外運(yùn)后，我就改成8點(diǎn)到公司了。
最大的感悟是：無論外部董事任董事長還是執(zhí)行董事任董事長，都是董事長。你別看這簡單，這是感悟。你的責(zé)任是一樣的。公司法和公司章程上都沒有說董事長的職務(wù)有執(zhí)行和非執(zhí)行的區(qū)分。如果企業(yè)在董事會(huì)運(yùn)作上出現(xiàn)重大失誤，無論是執(zhí)行董事、董事長，還是外部董事、董事長，都要負(fù)責(zé)，同樣的責(zé)任。作為董事長的責(zé)任而言，沒有外部和執(zhí)行的區(qū)別。
《董事會(huì)》：您是否習(xí)慣了這種角色轉(zhuǎn)變？您給自己任職外部董事、董事長這幾年的表現(xiàn)打多少分？
苗耕書：轉(zhuǎn)變不是習(xí)不習(xí)慣的問題，我不轉(zhuǎn)變也得轉(zhuǎn)變，主要是體制機(jī)制的原因。體制、機(jī)制很重要。還是那句話，一個(gè)好的機(jī)制能管住壞人，一個(gè)壞的機(jī)制能使好人變壞。苗耕書一擔(dān)任中外運(yùn)董事長，職權(quán)就界定清楚：你不再是黨組書記，不能管人了；不再是總經(jīng)理，不能管具體的事了――我即使想管也管不了了。
至于給自己打多少分，這很難，因此就不打分了。由國資委來打分，由業(yè)績來顯示分?jǐn)?shù)。
《董事會(huì)》：作為外部人，您如何確保對公司享有充分的知情權(quán)？
苗耕書：外部董事、董事長，想要進(jìn)行科學(xué)的決策，必須占有充分的信息資源，得有知情權(quán)。如何保證這個(gè)權(quán)力？通過三個(gè)渠道：依法獲取、調(diào)查研究、溝通交流。依法獲取方面，我們有個(gè)信息通報(bào)制度；另外，董事會(huì)有工作機(jī)構(gòu)――董事會(huì)辦公室，各個(gè)專業(yè)委員會(huì)也有自己的辦事機(jī)構(gòu)，比如薪酬與考核委員會(huì)的辦事機(jī)構(gòu)就包括人力資源部、財(cái)務(wù)部等。他們定期上報(bào)信息。如果我覺得依法獲取的信息還不充分，真實(shí)性如果還沒有把握，我就親自去調(diào)查研究，實(shí)地調(diào)查。溝通交流方面，可以直接找高管、找部門了解。比如我叫來財(cái)務(wù)部總經(jīng)理問，你這個(gè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)怎么出來的？我經(jīng)常這樣。另外，我也會(huì)和總經(jīng)理進(jìn)行及時(shí)的溝通。
我是全日制的上班，坐班，這才能確保剛才說的知情。這也是我們的一個(gè)特點(diǎn)。按規(guī)定，外部董事的工作時(shí)間不得少于30天即可，參加董事會(huì)會(huì)議一年不得少于3/4就行。但要不要開董事會(huì)，董事會(huì)議什么，怎么開？這是董事長的事。如果董事長和一般董事一樣，開會(huì)的時(shí)候才來，那怎么行？作為外部董事、董事長，只工作30天的話，做不到。我覺得以后對外部董事、董事長的時(shí)間應(yīng)該有規(guī)定，要增加工作時(shí)間。另外，對外部董事、董事長要有專門的培訓(xùn)，不能只接受普通的董事培訓(xùn)。
寶鋼有個(gè)外部董事叫李慶言，也是新加坡航空的外部董事、董事長。有次開會(huì)我問他，你這個(gè)董事長的工作時(shí)間多長？我就注意是不是30天。他說百分之五十的時(shí)間在新加坡航空。國資委就跟我講，你可不能只是百分之五十。我心里想，百分之五十已經(jīng)比30天多多了，但的確還不夠。
《董事會(huì)》：您如何看待外部董事、董事長的職權(quán)，特別是與總經(jīng)理職權(quán)的劃分？您是否與趙滬湘總經(jīng)理有過權(quán)責(zé)或戰(zhàn)略上的分歧，對此您是如何處理的？
苗耕書：董事長與總經(jīng)理一個(gè)管決策，一個(gè)管執(zhí)行。另外就是積極配合，互不干預(yù)各自分內(nèi)的事，各司其責(zé)。要到位而不越位。該管的管不好就是失職。我有次開玩笑，什么叫董事會(huì)？董事會(huì)既是監(jiān)督管理會(huì)，又是一個(gè)服務(wù)會(huì)。盡可能為經(jīng)理層提供方便，而不是說我就是要治你的，就是跟你找別扭，你提議案，提一個(gè)我否一個(gè)，以顯示我的權(quán)力，那不行。我們的目標(biāo)是一致的。
我和趙總還真沒有分歧。我們兩個(gè)是同時(shí)進(jìn)外運(yùn)的，2005年12月27號(hào)。我們當(dāng)時(shí)就相約：我們來可不能當(dāng)裁判員，要同心合力，把企業(yè)搞好。用八個(gè)字形容我們共同的感受：合作愉快，效果良好。我們來之后的業(yè)績可以證明。
《董事會(huì)》：我國國企的治理有一定特色。黨委在公司治理中占有位置，對此您如何看？
苗耕書：實(shí)踐下來，我覺得很有道理。黨委是企業(yè)的政治核心，我認(rèn)為這是中國的優(yōu)勢。黨委存在一個(gè)監(jiān)督的作用，監(jiān)督企業(yè)是不是在執(zhí)行黨的方針政策，董事會(huì)行使職權(quán)是不是合規(guī)，黨委的作用不可缺少。黨委的工作方式也要和現(xiàn)代企業(yè)制度結(jié)合起來，比如說，黨委書記一般都是董事，提名委員會(huì)的召集人也可以由黨委書記擔(dān)任，這樣能很好地體現(xiàn)黨委在企業(yè)中的政治核心作用。
《董事會(huì)》：中國外運(yùn)的董事會(huì)在決策機(jī)制上有何特色？
苗耕書：沒有什么特別之處。就是按照“依據(jù)公司章程，保證股東權(quán)益最大化，有利于公司長期健康發(fā)展、維護(hù)職工利益”這三條原則去決策。要說特點(diǎn)有幾條：第一，比較規(guī)范。中國外運(yùn)在董事會(huì)試點(diǎn)前也有董事會(huì)，但不規(guī)范，人數(shù)多且與經(jīng)理層高度重合?，F(xiàn)在我們是5個(gè)外部董事，3個(gè)非外部董事。議案必需提前10個(gè)工作日送達(dá)董事，不能夠在董事會(huì)會(huì)議上臨時(shí)加議案。第二，先溝通后上會(huì)，不成熟的不上會(huì)。被董事會(huì)要求修改的議案是有的，比如說，2008年的經(jīng)營指標(biāo)，董事會(huì)就提出有的指標(biāo)要高一點(diǎn)，并做了調(diào)整。第三，充分議論、獨(dú)立表態(tài)。我們沒有一言堂，各位董事平等。有外部董事就開玩笑說，感謝董事長給我們提供了暢所欲言的環(huán)境。第四，我們有個(gè)督促檢查制度。董事會(huì)辦公室督促檢查、經(jīng)理層定期上報(bào)董事會(huì)決議的執(zhí)行情況。
《董事會(huì)》：中國外運(yùn)有無對董事會(huì)、董事的評價(jià)機(jī)制？董事會(huì)對總經(jīng)理是否有任免權(quán)、是否有權(quán)考核高管并決定其薪酬？
苗耕書：評價(jià)機(jī)制是由中組部和國資委定的，剛剛印發(fā)了《董事會(huì)試點(diǎn)中央企業(yè)董事會(huì)、董事評價(jià)辦法》。董事會(huì)對總經(jīng)理的任免權(quán)，董事會(huì)試點(diǎn)之初就講了，試點(diǎn)企業(yè)董事會(huì)將來有對總經(jīng)理的任免權(quán)，但是一直都沒有執(zhí)行。長期以來央企老總都是由上級(jí)部門任命的，轉(zhuǎn)變?yōu)槎聲?huì)任免還缺少經(jīng)驗(yàn)，因此一直在試行，沒有正式執(zhí)行。中組部和國資委已經(jīng)制定了《關(guān)于董事會(huì)試點(diǎn)中央企業(yè)董事會(huì)選聘高級(jí)管理人員工作的指導(dǎo)意見》，最近已經(jīng)下發(fā)。
中國外運(yùn)已實(shí)行了考核高管、決定其薪酬。今年我們利用半年業(yè)績分析會(huì)的機(jī)會(huì)，職能部門負(fù)責(zé)人和全國各地的經(jīng)理都到了，大家一起參與對高管民主測評，董事會(huì)主持。薪酬與考核委員會(huì)的辦事機(jī)構(gòu)人力資源部和董事會(huì)辦公室一起匯總民主測評情況后，報(bào)董事會(huì)，是第一次試行。測評程序嚴(yán)謹(jǐn)，結(jié)果客觀，符合每一位高管的情況，大家也很滿意。董事會(huì)對經(jīng)理班子的考核結(jié)果作為定薪酬的參考?？己擞袃刹糠?，一部分是硬的數(shù)字，是經(jīng)審計(jì)后的財(cái)務(wù)報(bào)表和重點(diǎn)績效指標(biāo)，權(quán)重占百分之八十；其他的如工作能力、道德素質(zhì)權(quán)重占百分之二十。
《董事會(huì)》：請您評價(jià)一下中國外運(yùn)董事會(huì)專門委員會(huì)的運(yùn)作情況。
苗耕書：中國外運(yùn)集團(tuán)的董事會(huì)有5個(gè)專門委員會(huì)，常務(wù)、戰(zhàn)略、提名、薪酬與考核、審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)。綜合來看，運(yùn)作正常，效率比較高，達(dá)到了預(yù)定目的。有了這些委員會(huì)后，減少了董事會(huì)的壓力，工作也更加專業(yè)、高效了。我自己是常務(wù)、戰(zhàn)略、提名、薪酬與考核委員會(huì)委員，常務(wù)、提名委員會(huì)的召集人。
《董事會(huì)》：外部董事、董事長也存在激勵(lì)與約束的問題，對此您怎么看？
苗耕書：這是由國資委來實(shí)施的。董事長不光是一種稱謂，它更重要的是一種責(zé)任。我對激勵(lì)看的不是很重。馬不揚(yáng)鞭自奮蹄。
董事長總結(jié)發(fā)言 第2篇
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3月7日，索尼高層大換血，這讓日本人著實(shí)地吃了一驚。出井伸之是日本最具有代表性的大企業(yè)家，索尼總裁，索尼集團(tuán)最高執(zhí)行官。但現(xiàn)在他要率公司內(nèi)部出身的7個(gè)日本董事一起退出董事會(huì)，把權(quán)力交給惟一留任的董事，負(fù)責(zé)電影、音樂及美國業(yè)務(wù)的英國人霍華德?斯金格。
斯金格將在6月22日就任董事長，搞技術(shù)工作的中缽良治任副總經(jīng)理。
年底商戰(zhàn)，索尼吃緊
出井董事長在發(fā)表新高層名單的記者招待會(huì)上說：“這次人選不是公司老上司們、公司外部董事會(huì)成員的決定，是我和安藤總經(jīng)理直接作出的?！庇浾呖隙ㄒ穯栠@個(gè)問題，出井心知肚明，所以先把它挑了出來。不過，據(jù)有關(guān)方面的人士透露，實(shí)際情況和出井說的大有出入。
索尼集團(tuán)的一位干部說：“出井說是他自己決定退出經(jīng)營高層的，但并不是那么回事。我們看的是個(gè)連續(xù)劇，第一集、第二集、第三集，前面有好多集呢，你們看的是最后一集。到了這最后一集，出井才說他要退的?！?/p>
原因在于前年的年底商戰(zhàn)。那次商戰(zhàn)索尼全線潰退，丟盡了面子。索尼當(dāng)時(shí)正準(zhǔn)備重整旗鼓，挽回電子部門的損失。為此索尼做了充分的準(zhǔn)備，指望旗開得勝，但結(jié)果卻是慘敗。1月中旬要發(fā)表第三季度（日本每年4月1日為新財(cái)政年度）結(jié)算數(shù)據(jù)，索尼給出的經(jīng)營結(jié)果非常壞，全年的業(yè)績比事先預(yù)想的差出了許多。公司外部出身的董事開始追究出井董事長等人的經(jīng)營責(zé)任。特別是原來在電子部門工作的退休老干部很早就要“逼出井下臺(tái)”。
曾有過這么一件往事。兩年前的一次退休老干部會(huì)上，出井晚到了一會(huì)兒。他剛一進(jìn)會(huì)場就被幾個(gè)老干部包圍了起來，“到退的時(shí)候了！”老干部們說。開始時(shí)，出井還能笑一笑和老干部們搭訕幾句，但到了后來，出井一言不發(fā)。到了去年春天，一些老干部求見出井，堅(jiān)決要求他退居二線，出井不肯答應(yīng)，老干部們步步緊逼，搞得關(guān)系十分緊張。
在出井武斷地拒絕了公司老干部們的建議的時(shí)候，索尼業(yè)績直線下降，公司外部董事也開始追問起出井的責(zé)任來了。到了今年2月，出井終于表示要退居二線，并開始和公司外部董事探討該如何建立新經(jīng)營體制。
久多良木淡出
新高層的人選一開始就困難重重，曾有幾次出井提出的人選在第二天被公司外部的董事們否定，人選變了一次又一次。索尼是否后繼有人，其人選體制本身就出了很大的問題。
公司內(nèi)部曾有人認(rèn)為“應(yīng)該由出井繼續(xù)擔(dān)任董事長”。出井也覺得自己并沒有一開始就要“爽快地退居二線”。
董事長的人選主要在斯金格副董事長、久多良木健副總經(jīng)理（索尼游戲業(yè)務(wù)的創(chuàng)建人）、井原勝美（索尼財(cái)務(wù)總監(jiān)）中進(jìn)行。當(dāng)時(shí)也想過從外部招聘一個(gè)董事長。索尼在向媒體公布最終人選的一周前才作出最后決定：索尼集團(tuán)董事長斯金格、總經(jīng)理中缽。
某位公司外部董事說：“這次并不是我們主導(dǎo)了索尼的人選，我們只是對他們提交的議案做了認(rèn)真的分析。不過出井最后拿出的決定超出了我們的想象?！?/p>
大多數(shù)人認(rèn)為久多良木有可能出任董事長，但實(shí)際上他已經(jīng)和電子部門無緣，今后不負(fù)責(zé)任何公司高層事務(wù)，只是回到游戲部門專心從事他所熟悉的工作。
斯金格的電影業(yè)績
為什么沒有選擇久多良木，而最終選擇了斯金格？實(shí)際上公司外部董事對久多良木的評價(jià)很高，一位索尼公司外部董事說：“這回經(jīng)營高層全體退居二線，主要是想和過去的索尼劃清界限，對經(jīng)營業(yè)績的惡化有一個(gè)交代。久多良木的才能大家是知道的，但電子部門虧空巨大，電視機(jī)也沒有賣出好的價(jià)格。只有斯金格在索尼不那么重視的電影方面取得了穩(wěn)定的收益?！?/p>
“董事長是公司的臉面?！鄙鲜龉就獠慷陆又f，“索尼的董事長不僅要懂電子部門，還要精通電影、音樂、游戲，能談文化。董事長要靠語言來吸引人心?！?/p>
董事長總結(jié)發(fā)言 第3篇
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縱向來看,獲獎(jiǎng)公司董事會(huì)的整體治理分值逐年上升,但絕對分值并不高,這表明我國上市公司的治理水平盡管呈現(xiàn)了良性發(fā)展的趨勢,但仍然存在很多的不足和問題,需要引起業(yè)界的高度重視。這些不足和問題,有些是體制原因造成的,有些是機(jī)制設(shè)計(jì)不當(dāng)所致,有些是理念上的障礙。在深層次上,這些問題是一個(gè)轉(zhuǎn)型社會(huì)的矛盾和糾結(jié)在企業(yè)制度層面上的體現(xiàn),也是現(xiàn)代分權(quán)思想、民主意識(shí)和公民責(zé)任與傳統(tǒng)企業(yè)文化劇烈沖突的結(jié)果。解剖這些問題,有助于企業(yè)有的放矢地改善治理結(jié)構(gòu),促進(jìn)董事會(huì)建設(shè)?？偟膩碚f,當(dāng)前董事會(huì)治理主要存在以下五大問題:
董事的“雙重身份”扭曲市場信號(hào)
中國上市公司中有相當(dāng)比例的國有控股公司,大股東抑或是大型國有企業(yè),或者是國資委。無論是國資委還是國有企業(yè),實(shí)際上都是國家――這個(gè)非人格產(chǎn)權(quán)所有者的人。與此同時(shí),這個(gè)人又是國有資產(chǎn)的委托人,由其選派董事進(jìn)入董事會(huì),再由董事會(huì)任命高管人員經(jīng)營公司,因此產(chǎn)生了所謂的“多級(jí)委托關(guān)系”。多級(jí)委托關(guān)系并不是中國才有的獨(dú)特現(xiàn)象,但由于我國的委托關(guān)系是通過非市場化的手段形成的,國資派出董事含有“雙重身份”――既是政府官員(或者是政府的代言人)又是企業(yè)的決策者,造成了董事履職中的角色沖突,從而大大影響了董事會(huì)的有效決策。
另外,董事的“雙重身份”還導(dǎo)致了公司治理目標(biāo)的行政化。由于大股東代表不是以市場手段獲得控制權(quán),董事會(huì)成員的任免也大多是通過上級(jí)組織或者政治關(guān)系的影響來達(dá)成,因此董事們更多關(guān)心的是自己的政治仕途而非公司價(jià)值,在董事會(huì)運(yùn)作中常常發(fā)生以政府官員的喜好為公司治理目標(biāo)的現(xiàn)象。
董事長和總經(jīng)理的“一把手”之爭
受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制和傳統(tǒng)企業(yè)制度的影響,上市公司常常陷入“誰是一把手?”的困惑中,很多企業(yè)對董事長和總經(jīng)理的角色定位仍然停留在“誰說了算”的思維模式。事實(shí)上,這個(gè)問題本身就是對現(xiàn)代公司治理理念的不理解。就職責(zé)分工而言,董事長和總經(jīng)理在公司里的位置是平行的,都是對股東負(fù)責(zé)的高級(jí)管理人員。
根據(jù)《公司法》的規(guī)定,“股東會(huì)是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)”;“股東會(huì)會(huì)議由董事會(huì)召集,董事長主持”;“董事會(huì)對股東會(huì)負(fù)責(zé)”,“董事長經(jīng)董事會(huì)的選舉任命,為公司的法定代表人”,董事長與總經(jīng)理的法定關(guān)系可以從這些規(guī)定中找到依據(jù)。具體來說,董事會(huì)負(fù)責(zé)公司的重大戰(zhàn)略和董事長及其他高管的任免。董事長是董事會(huì)的召集人?？偨?jīng)理由董事會(huì)任命,是公司管理層和職員的最高負(fù)責(zé)人與代表,負(fù)責(zé)主管公司的日常事務(wù),執(zhí)行股東要求和達(dá)成董事會(huì)協(xié)議。因此,總經(jīng)理對董事會(huì)負(fù)責(zé),確切說是對董事會(huì)代表的股東負(fù)責(zé),而非對董事長負(fù)責(zé),因此總經(jīng)理并非董事長的下屬,而是企業(yè)中履行不同分工與職能的高管。
在實(shí)踐中,能明晰董事長和總經(jīng)理角色定位的企業(yè)不多,大多數(shù)企業(yè)都把“董事長是公司法人”理解成“董事長是把一手,總經(jīng)理是董事長決策的執(zhí)行人”,因此也就不難理解為何近年來董事長違規(guī)犯罪事件頻發(fā)。如果董事長以“一把手”自居,不能正確對待董事長的角色,把自己凌駕于公司董事會(huì)甚至于股東會(huì)之上,很容易造成重大決策失誤,甚至引發(fā)侵害公司和股東利益的犯罪行為。在2009年眾多的違規(guī)違紀(jì)案件中,董事長的犯案分外引人注目,例如,正清制藥原董事長、英特集團(tuán)原董事長、首都機(jī)場集團(tuán)原董事長、中石化原董事長等,都因涉嫌經(jīng)濟(jì)犯罪而落馬,這些董事長在原來的公司無一例外是獨(dú)斷專行、一手遮天的“一把手”,股東會(huì)和董事會(huì)完全被董事長操縱。
“肥貓現(xiàn)象”
“肥貓”的說法源于西方國家,指的是企業(yè)高管拿著高薪,企業(yè)業(yè)績卻很差,就像是一只被主人養(yǎng)肥了的貓,這只貓卻不抓老鼠。從理論上說,與績效掛鉤的薪酬制度應(yīng)該是調(diào)節(jié)委托人與人之間利益關(guān)系的工具,但這種工具在現(xiàn)實(shí)中卻存在著重大缺陷,激勵(lì)機(jī)制的無效或失靈導(dǎo)致了“肥貓現(xiàn)象”。
近年來,隨著股權(quán)激勵(lì)和股權(quán)分置改革的深入,“肥貓現(xiàn)象”在我國上市公司逐漸浮出水面。根據(jù)我們前期的調(diào)查,金融業(yè)和壟斷性行業(yè)(如電力行業(yè))的某些上市公司的“肥貓現(xiàn)象”尤其嚴(yán)重,董事和高管的薪酬與利潤的走勢基本是背離的,在利潤下滑的情況下,董事和高管的薪酬依然漲幅驚人。
“肥貓現(xiàn)象”可以歸咎于三個(gè)方面的原因:首先是治理結(jié)構(gòu)缺陷和內(nèi)部人控制,由于薪酬委員會(huì)的成員多為由執(zhí)行董事提名或推薦的獨(dú)立董事,獨(dú)立董事事實(shí)上的非獨(dú)立性導(dǎo)致了薪酬委員會(huì)的不作為,控制人可以為自己制定與業(yè)績的脫節(jié)的薪酬;其次,激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)有缺陷,業(yè)績考核不科學(xué),很多企業(yè)的考核機(jī)制短期化,導(dǎo)致高管急功近利,亮麗業(yè)績的背后往往潛伏著巨大風(fēng)險(xiǎn),但薪酬回報(bào)中只反映了眼前的業(yè)績,而不用承擔(dān)日后的風(fēng)險(xiǎn);最后,薪酬透明度差,雖然上市公司的年報(bào)中規(guī)定需要公布高管的薪酬,但投資者對高管薪酬的構(gòu)成并不清晰。
“肥貓現(xiàn)象”是一個(gè)世界性問題。即使在金融危機(jī)席卷全球的背景下,一些華爾街的高管仍然能夠在公司瀕臨倒閉的時(shí)候拿到高薪,而無須對巨額虧損承擔(dān)責(zé)任。中國的“肥貓現(xiàn)象”表現(xiàn)得較為隱蔽,主要是由于薪酬信息披露的透明度較差?，F(xiàn)在世界各國都在積極探索解決“肥貓現(xiàn)象”的對策。
獨(dú)立董事的“花瓶”形象依舊
目前,我國的上市公司基本確立了獨(dú)立董事制度的框架,逐步理順了獨(dú)立董事產(chǎn)生的機(jī)制和工作規(guī)范,但獨(dú)立董事制度的作用并不明顯,甚至有學(xué)者斷言,獨(dú)立董事制度在中國徹底失敗了。從今年的“金圓桌獎(jiǎng)”評選來看,獨(dú)立董事的履職情況并沒有實(shí)質(zhì)性的改觀。除了個(gè)別企業(yè)進(jìn)行了一些制度創(chuàng)新(如民生銀行),實(shí)行了獨(dú)立董事上班制度以外,多數(shù)上市公司的獨(dú)董親自而非以通訊形式出席董事會(huì)的比例并不高。不能充分了解企業(yè)的真相,獨(dú)立董事在董事會(huì)運(yùn)作中能夠發(fā)揮的實(shí)際作用是非常有限的。另外,由于獨(dú)立董事的提名機(jī)制始終停留在過去那種主要由公司的實(shí)際控制人提名獨(dú)立董事的機(jī)制上,獨(dú)立董事的“出身”決定了其作用的局限性――不要與實(shí)際控制人形成對立。因此,除了那些害怕公司出事而憤然辭職的獨(dú)董以外,大多數(shù)“存活下來”的獨(dú)立董事并沒有真正意義上的獨(dú)立性可言,只是附和實(shí)際控制人的“傀儡”。
獨(dú)立董事是完善公司治理結(jié)構(gòu)中的一項(xiàng)重要制度創(chuàng)新,對于加強(qiáng)董事會(huì)內(nèi)部監(jiān)督,促進(jìn)科學(xué)決策,維護(hù)中小股東和員工的利益,創(chuàng)造公司的長遠(yuǎn)價(jià)值具有重要意義。獨(dú)立董事不獨(dú)立、不“懂事”,不能勤勉盡責(zé)、有效到位,反映出我國的獨(dú)立董事的制度設(shè)計(jì)存在著致命缺陷。
尷尬職工董事
有人說,在中國的上市公司里沒有真正意義上的職工董事。在治理實(shí)踐中,中國的職工董事的角色頗具特色:很多公司的董事會(huì)中沒有職工董事這一位置,職工董事的職能大多由職工監(jiān)事來履行,即使設(shè)置了職工董事,也多由企業(yè)高管兼任。由于監(jiān)事會(huì)在公司治理結(jié)構(gòu)中的邊緣地位,職工監(jiān)事的監(jiān)督作用形同虛設(shè),況且職工監(jiān)事的職能本身也無法充分體現(xiàn)職工利益的訴求。對于管理人員擔(dān)任職工董事,其缺陷也是顯而易見的:管理人員的立場與普通職工不同,管理人員的利益訴求由董事會(huì)中的執(zhí)行董事來反映,而普通員工的利益訴求渠道則被管理者“阻擋”掉了。
長期以來,職工董事制度在業(yè)界存在著很多爭議,有些人認(rèn)為董事會(huì)是出資人的俱樂部,職工進(jìn)入董事會(huì)是摻沙子;有些人認(rèn)為來自普通員工的職工董事不懂勞動(dòng)法、公司法以及公司的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略,很容易成為擺設(shè)。這些觀點(diǎn)都有一個(gè)先入為主的理由:普通員工不能參與重大決策,職工利益和公司利益是兩碼事。從治理機(jī)制來看,職工董事的作用不可替代,它既是公司內(nèi)部利益結(jié)構(gòu)的一個(gè)重要的平衡力量,也是企業(yè)履行社會(huì)責(zé)任的重要體現(xiàn)――企業(yè)有責(zé)任關(guān)心普通員工的切身利益。在重大決策方面,職工董事也有相應(yīng)的知情權(quán)和參與權(quán),是決策和風(fēng)險(xiǎn)控制中的糾錯(cuò)機(jī)制之一。無論如何,職工董事的任職資格和勝任程度有待提高不能成為否定職工董事制度的理由。
從世界先進(jìn)企業(yè)的治理經(jīng)驗(yàn)來看,職工董事的設(shè)置是一個(gè)必然趨勢。除了在法律法規(guī)上對職工董事的責(zé)、權(quán)、利作出明確規(guī)定以外,我國還需要從深層次的理念上改變對職工利益漠視的態(tài)度,提升董事會(huì)治理中公平意識(shí)和平衡理念,建立一個(gè)真正和諧的董事會(huì)。
董事長總結(jié)發(fā)言 第4篇
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精彩導(dǎo)讀：九五投資將明確資產(chǎn)注入時(shí)間，采取定向增發(fā)、資產(chǎn)收購或法律法規(guī)允許的其他方式將凈資產(chǎn)不低于人民幣20億元的黃金礦產(chǎn)或與黃金產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)以公允價(jià)格注入sst光明，以完善sst光明的黃金上游產(chǎn)業(yè)鏈。
尊敬的各位嘉賓、投資者和關(guān)心sst光明的朋友們：大家好！非常感謝大家對sst光明的熱情關(guān)注和積極提問，感謝各位對光明集團(tuán)家具股份有限公司和九五投資的熱心關(guān)注和熱切期望！sst光明今天的股改來之不易，光明家具原本是全國知名的家具品牌，由于經(jīng)營不善公司陷入破產(chǎn)的邊緣，sst光明要獲得新生只有走重組一條路，而要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)必須先做好破產(chǎn)重整和股改工作。sst光明的破產(chǎn)重整得到了全體股東的支持，特別是黑龍江省各級(jí)政府、光明集團(tuán)等在破產(chǎn)重整中承擔(dān)了重要的社會(huì)責(zé)任，解決了不良資產(chǎn)剝離，尤其是幾千名職工的安置分流、社會(huì)穩(wěn)定等問題，同時(shí)承擔(dān)了相應(yīng)巨額的隱形成本，為本次股改和公司的后續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。sst光明股改方案千呼萬喚始出來，在于sst光明實(shí)際情況的巨大難度。首先，不管sst光明作為先前負(fù)債務(wù)累累的不干凈的“殼公司”，還是經(jīng)過破產(chǎn)重整后干凈的“殼公司”，股票沒有價(jià)值基礎(chǔ)、沒有成長性，如果推出高送股方案，市場也不買賬；其次，光明集團(tuán)為化解上市公司債務(wù)危機(jī)避免退市，轉(zhuǎn)給長城資產(chǎn)管理公司1650萬股，在破產(chǎn)重整中又讓渡了16%的股票，同時(shí)光明集團(tuán)還要生存，解決三千職工生存的問題；第三，其它主要非流通股股份多數(shù)為抵債或者償債獲得，轉(zhuǎn)增后成本高于流通股持股成本，因此，股改通過存量股份之間的劃轉(zhuǎn)無法得到各方滿意的答案，只能是通過增量股份的轉(zhuǎn)增稀釋流通股與非流通股及非流通股之間的不平衡，做到相對均衡。經(jīng)反復(fù)協(xié)商論證，在兼顧了流通股、非流通股及重組方的利益的基礎(chǔ)上，為順利啟動(dòng)股改、解決非流通股股東送股能力不足問題，現(xiàn)在的“資產(chǎn)對價(jià)+資本公積金轉(zhuǎn)增”組合方案成為了唯一可行的方案。
股改方案公布后，有投資者質(zhì)疑股改為何與重組不一并進(jìn)行，主要是考慮到進(jìn)行重組程序復(fù)雜性，審批時(shí)間較長。為使sst光明盡快恢復(fù)交易，保護(hù)中小投資者利益，我們就第一時(shí)間推出了股改方案，以盡快使sst光明步入發(fā)展的正軌。根據(jù)8月九五投資與光明集團(tuán)簽訂了《重組光明集團(tuán)家具股份有限公司框架協(xié)議書》，在sst光明經(jīng)過破產(chǎn)重整、股權(quán)分置改革后對sst光明進(jìn)行資產(chǎn)重組，九五投資對重組sst光明的承諾沒有變。九五投資志在高遠(yuǎn)，做大做強(qiáng)上市公司，完善上市公司產(chǎn)業(yè)鏈，九五投資代付股改對價(jià)、參與sst光明股改僅是發(fā)展sst光明的起航之作。股改為sst光明帶來新生的曙光，黃金珠寶行業(yè)是熠熠生輝之朝陽行業(yè)，九五投資接手sst光明后，將依法履行大股東的職責(zé)，維護(hù)全體股東的利益，專注于黃金產(chǎn)業(yè)，將以金葉珠寶為基礎(chǔ)，努力將sst光明打造為集黃金探、采、選、冶及黃金珠寶設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、批發(fā)、零售的全產(chǎn)業(yè)鏈的大型黃金珠寶企業(yè)集團(tuán)。九五投資先將金葉珠寶注入sst光明是為打通黃金產(chǎn)業(yè)鏈作鋪墊，我們將繼續(xù)擴(kuò)大金葉珠寶生產(chǎn)規(guī)模，進(jìn)一步提高金葉珠寶黃金首飾類產(chǎn)品在國內(nèi)市場的占有率，并利用金葉珠寶已經(jīng)建立的自有零售品牌優(yōu)勢，采取并購、整合等形式向下游黃金珠寶首飾零售業(yè)擴(kuò)張；在認(rèn)真聽流通股股東意見的基礎(chǔ)上，九五投資將明確資產(chǎn)注入時(shí)間，采取定向增發(fā)、資產(chǎn)收購或法律法規(guī)允許的其他方式將凈資產(chǎn)不低于人民幣20億元的黃金礦產(chǎn)或與黃金產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)以公允價(jià)格注入sst光明，以完善sst光明的黃金上游產(chǎn)業(yè)鏈。我們感謝所有股東對sst光明多年的支持和關(guān)心。希望廣大股東積極行使投票權(quán)，支持sst光明股權(quán)分置改革工作、支持九五投資的重組工作。最后，祝各位身體健康，萬事如意！謝謝大家！
董事長總結(jié)發(fā)言 第5篇
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主持詞
各位領(lǐng)導(dǎo)、來賓、同事們：
請就坐。
xxx公司2004—2005年度工作會(huì)議正式開始。（放花炮）
首先請?jiān)试S我向大家介紹今天親臨我們這次會(huì)議的領(lǐng)導(dǎo)和來賓：集團(tuán)公司董事長xxx先生、xxx公司總經(jīng)理xxx先生、xxx公司總經(jīng)理xxx女士、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總監(jiān)xxx先生。
出席本次會(huì)議的還有集團(tuán)公司職能部門的領(lǐng)導(dǎo)以及各兄弟分公司的部門負(fù)責(zé)人
讓我們以熱烈的掌聲向一貫關(guān)心、支持深意公司工作，并親臨本次會(huì)議的各位領(lǐng)導(dǎo)和來賓，表示衷心的感謝和熱烈的歡迎。（掌聲）
今天工作總結(jié)會(huì)的議程主要有五項(xiàng)：第一項(xiàng)是由xxx公司總經(jīng)理藺萬煥作2004—2005年工作總結(jié)及05年?duì)I運(yùn)報(bào)告。二由銷售、服務(wù)經(jīng)理及客戶主管分別講話。三是銷售、服務(wù)的員工代表講話。第四項(xiàng)集團(tuán)公司董事長作重要講話及工作指示。五、表彰優(yōu)秀管理者、優(yōu)秀員工。
下面進(jìn)行會(huì)議第一項(xiàng)：請xxx公司總經(jīng)理xxx作2004—2005年工作總結(jié)及05年?duì)I運(yùn)報(bào)告（掌聲）……謝謝xxx總的報(bào)告
下面進(jìn)行會(huì)議第二項(xiàng)：請深意公司銷售經(jīng)理xxx講話（掌聲）……謝謝xxx經(jīng)理的講話
請深意公司服務(wù)站站長xxx講話（掌聲）……謝謝xxx站長的講話
請深意公司財(cái)務(wù)經(jīng)理xxx講話（掌聲）……謝謝xxx經(jīng)理的講話
請深意公
請深意公司客戶主管xxx講話（掌聲）……謝謝xxx主管的講話
下面進(jìn)行會(huì)議第三項(xiàng)：由銷售顧問代表xxx發(fā)言（掌聲）……感謝xxx的發(fā)言
由服務(wù)站技術(shù)代表xxx發(fā)言（掌聲）……感謝xxx的發(fā)言
今天會(huì)議已經(jīng)進(jìn)行1小時(shí)了，下面呢帶大家輕松一下，請欣賞吉他彈唱，。
（表演吉他彈唱）
下面會(huì)議進(jìn)行第四項(xiàng)內(nèi)容：有請集團(tuán)公司董事長xxx先生作重要講話并指示工作，大家歡迎（掌聲）……謝謝xxx董的講話，相信在xxx董思想的指引下，本著“精致營銷 用心服務(wù)”的原則，通過各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和員工的共同努力，xxx公司將在2005年踏踏實(shí)實(shí)的走好每一步，燃燒我們的熱情，執(zhí)著我們的信念，精致我們的營銷，幸福我們的客戶。
下面進(jìn)行會(huì)議第五項(xiàng)：表彰優(yōu)秀管理者及優(yōu)秀員工
在過去的2004年里，xxx公司涌現(xiàn)出一大批優(yōu)秀管理者及員工，他們在自己的工作崗位上施展著才能，均有著杰出的表現(xiàn)。這其中的一部分人選已經(jīng)報(bào)集團(tuán)公司參與評優(yōu)表彰，而今天我們將在這里對同樣優(yōu)秀的另一部分員工進(jìn)行現(xiàn)場表彰。
下面我宣布今天要表彰的人員，并請他們到臺(tái)前來，我建議，每個(gè)到臺(tái)前來的人，都用簡短的幾句話表彰一下自己，說說為什么比別人優(yōu)秀。請大家不要不好意思，“吹吧，這是你展示精彩的舞臺(tái)?！?/p>
好，她們是優(yōu)秀管理者：配件經(jīng)理xxx、客戶關(guān)系主管xxx，請她們到臺(tái)前來。（掌聲）……
（xxx、xxx發(fā)表獲獎(jiǎng)感言）
有請集團(tuán)公司李董事長和深意公司總經(jīng)理藺萬煥先生為兩位優(yōu)秀管理者頒發(fā)獎(jiǎng)狀及獎(jiǎng)金。（喜慶的背景音樂）
下面表彰的是優(yōu)秀員工：xxx、銷售顧問兼出納xxx、客戶關(guān)系部回訪員xxx、服務(wù)站資料員xxx。請到臺(tái)前來。（掌聲）……
（xxx發(fā)表獲獎(jiǎng)感言）
再次請xxx總為四位優(yōu)秀員工頒發(fā)獎(jiǎng)狀及獎(jiǎng)金，并請xxx董事長到臺(tái)上來合影留念。（喜慶的背景音樂）
董事長總結(jié)發(fā)言 第6篇
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主持詞
各位領(lǐng)導(dǎo)、來賓、同事們：
請就坐。
×公司—××××年度工作會(huì)議正式開始。（放花炮）
首先請?jiān)试S我向大家介紹今天親臨我們這次會(huì)議的領(lǐng)導(dǎo)和來賓：集團(tuán)公司董事長×先生、×公司總經(jīng)理×先生、×公司總經(jīng)理×女士、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總監(jiān)×先生。
出席本次會(huì)議的還有集團(tuán)公司職能部門的領(lǐng)導(dǎo)以及各兄弟分公司的部門負(fù)責(zé)人
讓我們以熱烈的掌聲向一貫關(guān)心、支持深意公司工作，并親臨本次會(huì)議的各位領(lǐng)導(dǎo)和來賓，表示衷心的感謝和熱烈的歡迎。（掌聲）
今天工作總結(jié)會(huì)的議程主要有五項(xiàng)：第一項(xiàng)是由×公司總經(jīng)理藺萬煥作—××××年工作總結(jié)及年?duì)I運(yùn)報(bào)告。二由銷售、服務(wù)經(jīng)理及客戶主管分別講話。三是銷售、服務(wù)的員工代表講話。第四項(xiàng)集團(tuán)公司董事長作重要講話及工作指示。五、表彰優(yōu)秀管理者、優(yōu)秀員工。
下面進(jìn)行會(huì)議第一項(xiàng)：請×公司總經(jīng)理×作—××××年工作總結(jié)及年?duì)I運(yùn)報(bào)告（掌聲）……謝謝×總的報(bào)告
下面進(jìn)行會(huì)議第二項(xiàng)：請深意公司銷售經(jīng)理×講話（掌聲）……謝謝×經(jīng)理的講話
請深意公司服務(wù)站站長×講話（掌聲）……謝謝×站長的講話
請深意公司財(cái)務(wù)經(jīng)理×講話（掌聲）……謝謝×經(jīng)理的講話
請深意公請深意公司客戶主管×講話（掌聲）……謝謝×主管的講話
下面進(jìn)行會(huì)議第三項(xiàng)：由銷售顧問代表×發(fā)言（掌聲）……感謝×的發(fā)言
由服務(wù)站技術(shù)代表×發(fā)言（掌聲）……感謝×的發(fā)言
今天會(huì)議已經(jīng)進(jìn)行小時(shí)了，下面呢帶大家輕松一下，請欣賞吉他彈唱，。
（表演吉他彈唱）
下面會(huì)議進(jìn)行第四項(xiàng)內(nèi)容：有請集團(tuán)公司董事長×先生作重要講話并指示工作，大家歡迎（掌聲）……謝謝×董的講話，相信在×董思想的指引下，本著“精致營銷用心服務(wù)”的原則，通過各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和員工的共同努力，×公司將在××××年踏踏實(shí)實(shí)的走好每一步，燃燒我們的熱情，執(zhí)著我們的信念，精致我們的營銷，幸福我們的客戶。
下面進(jìn)行會(huì)議第五項(xiàng)：表彰優(yōu)秀管理者及優(yōu)秀員工
在過去的××××年里，×公司涌現(xiàn)出一大批優(yōu)秀管理者及員工，他們在自己的工作崗位上施展著才能，均有著杰出的表現(xiàn)。這其中的一部分人選已經(jīng)報(bào)集團(tuán)公司參與評優(yōu)表彰，而今天我們將在這里對同樣優(yōu)秀的另一部分員工進(jìn)行現(xiàn)場表彰。
下面我宣布今天要表彰的人員，并請他們到臺(tái)前來，我建議，每個(gè)到臺(tái)前來的人，都用簡短的幾句話表彰一下自己，說說為什么比別人優(yōu)秀。請大家不要不好意思，“吹吧，這是你展示精彩的舞臺(tái)?！?/p>
好，她們是優(yōu)秀管理者：配件經(jīng)理×、客戶關(guān)系主管×，請她們到臺(tái)前來。（掌聲）……
（×、×發(fā)表獲獎(jiǎng)感言）
有請集團(tuán)公司李董事長和深意公司總經(jīng)理藺萬煥先生為兩位優(yōu)秀管理者頒發(fā)獎(jiǎng)狀及獎(jiǎng)金。（喜慶的背景音樂）
下面表彰的是優(yōu)秀員工：×、銷售顧問兼出納×、客戶關(guān)系部回訪員×、服務(wù)站資料員×。請到臺(tái)前來。（掌聲）……
（×發(fā)表獲獎(jiǎng)感言）
再次請×總為四位優(yōu)秀員工頒發(fā)獎(jiǎng)狀及獎(jiǎng)金，并請×董事長到臺(tái)上來合影留念。（喜慶的背景音樂）
董事長總結(jié)發(fā)言 第7篇
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這兩天，各單位、各部門認(rèn)真總結(jié)了上半年的工作，分析了形勢，也結(jié)合各自的實(shí)際，談了下半年的打算。在這之前，公司黨組也召開了會(huì)議，進(jìn)行了總結(jié)。大家進(jìn)行了充分的交流，講的都很好，一年比一年進(jìn)步，進(jìn)一步振奮了精神，理清了思路。而且大家還提出了不少建設(shè)性的意見和建議，我聽了很有啟發(fā)。下面，結(jié)合大家談的情況，我也做個(gè)發(fā)言，講三個(gè)方面的問題。
上半年工作的總體情況
今年是“*”的開局之年。年初，我們站在新的發(fā)展起點(diǎn)上，提出了公司的發(fā)展戰(zhàn)略綱要，明確了“強(qiáng)本、創(chuàng)新、領(lǐng)先”的發(fā)展思路以及“*”電力發(fā)展規(guī)劃，對全年的工作進(jìn)行了統(tǒng)一部署。各單位認(rèn)真落實(shí)“完善、規(guī)范、鞏固、提高”的總體要求，在“提高”上下功夫。面對電網(wǎng)安全形勢嚴(yán)峻、局部電力缺口比預(yù)料的更大、基建任務(wù)更重的困難，大家迎難而上，努力工作。黨組成員積極穩(wěn)妥、各負(fù)其責(zé)，各分、子公司和各部門分兵把口、守土有責(zé)，取得了新的成績。我在中央黨校學(xué)習(xí)期間，家里的情況很好，大家都有功勞。我總的感覺是，公司系統(tǒng)的各項(xiàng)工作忙而有序，踏踏實(shí)實(shí)，在一個(gè)良性的軌道上運(yùn)行，非常好。概括起來，主要有六個(gè)方面：
一、各單位深入領(lǐng)會(huì)工作會(huì)議精神，創(chuàng)造性地開展工作
各個(gè)單位深入學(xué)習(xí)貫徹公司大政方針和年度工作會(huì)議精神，自覺把各項(xiàng)工作放在公司大局中去謀劃，有很多具有特色的做法。廣東電網(wǎng)公司積極實(shí)施科技興網(wǎng)、人才強(qiáng)企、管理信息化、企業(yè)文化創(chuàng)新等四大戰(zhàn)略任務(wù)，“管理年”活動(dòng)對中心工作的促進(jìn)作用已逐步地顯現(xiàn)，安全生產(chǎn)形勢持續(xù)向好。廣西電網(wǎng)公司開展了“忠誠南網(wǎng)、忠誠企業(yè)”教育活動(dòng)，營造了休戚與共、共謀發(fā)展的良好氛圍，“做快樂員工、責(zé)任員工，建和諧班組、平安班組”的安全文化建設(shè)也很有特色。云南電網(wǎng)公司用心實(shí)踐戰(zhàn)略發(fā)展思路，完成了“*”企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，科技創(chuàng)新富有成效，班子也很團(tuán)結(jié)，帶的隊(duì)伍狀態(tài)很好。*電網(wǎng)公司突出抓好管理的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化工作，確保西電東送和省內(nèi)用電需求，送廣東電量翻了一番多，很不容易。海南電網(wǎng)公司提出了建設(shè)“三精一優(yōu)”現(xiàn)代化電網(wǎng)企業(yè)，用心增強(qiáng)電網(wǎng)抵御事故的能力，很有成效。超高壓公司明確了著眼“領(lǐng)先”、立足“提高”的工作思路，提出了“先強(qiáng)先優(yōu)”的發(fā)展目標(biāo)，為建好主網(wǎng)架、管好大通道做出了積極的貢獻(xiàn)。財(cái)務(wù)公司以全網(wǎng)整體利益最大化為目標(biāo)，金融服務(wù)業(yè)務(wù)迅速成長。調(diào)峰調(diào)頻發(fā)電公司籌備組落實(shí)黨組的有關(guān)要求，踏踏實(shí)實(shí)地深入調(diào)查研究，完成了籌備工作。各個(gè)部門落實(shí)工作會(huì)議也都有很多好的做法，好的措施，我就不一一列舉了。
二、安全管理理念逐步深入人心，各項(xiàng)安全措施產(chǎn)生了明顯效果
各單位深入落實(shí)公司安全生產(chǎn)一號(hào)令，大力推行“一切事故都可以預(yù)防”的安全理念。反措得到了很好的執(zhí)行，各項(xiàng)安全措施逐步到位。二次系統(tǒng)管理年活動(dòng)成果進(jìn)一步鞏固，直調(diào)系統(tǒng)、廣東、*安全穩(wěn)定控制系統(tǒng)順利投入運(yùn)行，發(fā)揮了很好的作用。制定了公司應(yīng)急預(yù)案編制導(dǎo)則，審查通過了南方電網(wǎng)及各省區(qū)大面積停電預(yù)案，完成了迎峰度夏聯(lián)合反事故演習(xí)，昆明、貴陽開展了全社會(huì)聯(lián)動(dòng)的大面積停電演練。全網(wǎng)支援海南電網(wǎng)的大規(guī)模設(shè)備整治工作取得初步成效。各單位各顯其能，有的開展“安全生產(chǎn)管理基礎(chǔ)提高年”、“安全生產(chǎn)規(guī)范化管理年”活動(dòng)，有的從安全文化建設(shè)入手，有的推行安規(guī)考試100分合格上崗的制度等等，都取得了明顯的效果。上半年公司安全生產(chǎn)形勢平穩(wěn)，一般事故次數(shù)同比下降44.5%，惡性誤操作事故減少了83%，只發(fā)生了1起。主要電網(wǎng)運(yùn)行指標(biāo)，特別是頻率合格率、220千伏及以上繼電保護(hù)正確動(dòng)作率、安自裝置正確動(dòng)作率都比去年有較大的提高。這說明，我們反復(fù)強(qiáng)調(diào)的安全責(zé)任制，強(qiáng)調(diào)的落實(shí)一號(hào)令、與三大安全敵人作斗爭，強(qiáng)調(diào)的一級(jí)對一級(jí)負(fù)責(zé)等各項(xiàng)安全措施是有效的，正在逐步地到位并發(fā)揮著作用，在上半年體現(xiàn)出來了。
三、保供電的應(yīng)對策略、措施和手段日趨成熟和踏實(shí)，供電服務(wù)得到了各個(gè)方面的肯定
上半年最大電力缺口達(dá)到650萬千瓦，公司上下沉著應(yīng)對，提前做好市場分析和預(yù)案，加強(qiáng)與政府溝通和廠網(wǎng)協(xié)調(diào)，加大全網(wǎng)余缺調(diào)劑，深化需求側(cè)管理，做到了有效供電。全網(wǎng)自覺錯(cuò)峰率達(dá)到98.8%，拉路條次減少了84.2%。大電網(wǎng)資源優(yōu)化配置的優(yōu)勢進(jìn)一步得到發(fā)揮，西電東送完成電量270.3億千瓦時(shí)，增長了48.6%。省間臨時(shí)交易和實(shí)時(shí)調(diào)整電量達(dá)到了30.5億千瓦時(shí)，廣東在春節(jié)前后負(fù)荷較低的時(shí)期，向廣西送電最大電力120萬千瓦；在云南來水嚴(yán)重偏枯時(shí)，全網(wǎng)支援云南，幫助云南度過了難關(guān)。另外，增加了*送*電力25萬千瓦，電量9億千瓦時(shí)。公司健全供電服務(wù)指標(biāo)的監(jiān)控體系，全網(wǎng)客戶滿意率達(dá)到97.9%。無論是國家電監(jiān)會(huì)組織的專項(xiàng)檢查、廣東省省情調(diào)查研究中心開展的第三方獨(dú)立調(diào)查，還是人民日報(bào)等媒體進(jìn)行的隨機(jī)抽查，公司系統(tǒng)的供電服務(wù)都是得到了社會(huì)各方的認(rèn)可。
四、認(rèn)真落實(shí)國家“*”規(guī)劃綱要，促進(jìn)南方電網(wǎng)的科學(xué)發(fā)展
1、完善和落實(shí)南方電網(wǎng)“*”電力工業(yè)發(fā)展規(guī)劃。公司根據(jù)國家能源中長期發(fā)展規(guī)劃的48字方針，結(jié)合實(shí)際，提出了建設(shè)“資源節(jié)約型電網(wǎng)”，修訂完善了“*”電力發(fā)展規(guī)劃。目前，南方電網(wǎng)和各省區(qū)電網(wǎng)“*”系統(tǒng)設(shè)計(jì)和二次系統(tǒng)規(guī)劃基本完成。“*”重點(diǎn)項(xiàng)目的前期工作進(jìn)展順利，全面啟動(dòng)了*施秉至廣東清遠(yuǎn)、云南紅河至廣西南寧的500千伏交流輸電通道的可行性研究。上半年計(jì)劃投產(chǎn)的6項(xiàng)迎峰度夏重點(diǎn)工程和各省區(qū)220千伏輸變電重點(diǎn)項(xiàng)目均按時(shí)建成投產(chǎn)。
2、加快了自主創(chuàng)新的步伐。制訂了“*”科技發(fā)展規(guī)劃。公司承擔(dān)的國家重大研究項(xiàng)目“大容量遠(yuǎn)距離直流輸電系統(tǒng)安全穩(wěn)定技術(shù)”進(jìn)展順利，率先提出了多直流協(xié)調(diào)控制方面的策略。公司自主組織實(shí)施的國內(nèi)首個(gè)500千伏區(qū)域控制中心運(yùn)行良好。國內(nèi)一流的實(shí)時(shí)數(shù)字仿真實(shí)驗(yàn)室基本建成。貴廣二回直流國產(chǎn)化工程完成了系統(tǒng)研究、成套設(shè)計(jì)、動(dòng)態(tài)試驗(yàn)和功能試驗(yàn)等研究工作。全面完成了±800千伏直流技術(shù)前期關(guān)鍵科研項(xiàng)目。前不久，公司作為國家重大技術(shù)裝備國產(chǎn)化先進(jìn)單位受到了國務(wù)院的表彰。
3、服務(wù)新農(nóng)村建設(shè)。公司制定了“加快農(nóng)電發(fā)展，服務(wù)新農(nóng)村建設(shè)”實(shí)施綱要，明確了“*”農(nóng)電發(fā)展的主要目標(biāo)，計(jì)劃投資553億元，大力加強(qiáng)縣級(jí)電網(wǎng)建設(shè)，并通過電網(wǎng)延伸解決41萬戶無電人口用電問題。各單位編制了相應(yīng)的農(nóng)電發(fā)展實(shí)施細(xì)則，分解了目標(biāo)和任務(wù)。公司出臺(tái)了《關(guān)于進(jìn)一步深化農(nóng)電體制改革的意見》。扎實(shí)開展縣級(jí)供電企業(yè)基礎(chǔ)管理達(dá)標(biāo)活動(dòng)，61個(gè)企業(yè)已通過了網(wǎng)公司首批驗(yàn)收。
4、“走出去”戰(zhàn)略向縱深推進(jìn)。國務(wù)院明確了公司在次區(qū)域電力資源開發(fā)與電力合作領(lǐng)域的對外牽頭職能。次區(qū)域電力發(fā)展總體規(guī)劃工作正式啟動(dòng)，完成了緬甸電力規(guī)劃。簽訂了與越南的第二條220千伏通道送電協(xié)議。制定了次區(qū)域電力資源開發(fā)具體工作方案，加快越南宜山二期火電項(xiàng)目的前期工作進(jìn)程，投資建設(shè)老撾南塔河1號(hào)水電工程已獲老撾政府正式批復(fù)，選擇緬甸瑞麗江、密松水電站項(xiàng)目做了投資研究。向澳門送電的第二通道正式送電，7月初簽訂了新的送電合同。
五、強(qiáng)化基礎(chǔ)管理，在提高上下功夫
1、經(jīng)營管理水平不斷提高，效益穩(wěn)步增長。公司電價(jià)工作取得了新的突破，改善了經(jīng)營環(huán)境。全面預(yù)算管理繼續(xù)深化，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析質(zhì)量不斷提高，加強(qiáng)了對基建成本、購電成本和可控供電成本的管理。因購電結(jié)構(gòu)優(yōu)化公司平均購電單價(jià)下降了15.33元/千千瓦時(shí)，可控供電單位成本比預(yù)算下降了2.67元/千千瓦時(shí)。出臺(tái)了《“*”節(jié)能降損綱要》，繼續(xù)強(qiáng)化線損管理，全網(wǎng)綜合線損率7.16%，比年度計(jì)劃指標(biāo)低0.2個(gè)百分點(diǎn)，其中海南電網(wǎng)線損率下降了2.81個(gè)百分點(diǎn)。建立集約高效的資金管理體系，成功發(fā)行50億元短期融資券。財(cái)務(wù)公司全面接收了中電財(cái)在南方電網(wǎng)區(qū)域的業(yè)務(wù)。公司系統(tǒng)通過審計(jì)增收節(jié)支7200多萬元，各單位認(rèn)真整改審計(jì)中發(fā)現(xiàn)的問題。積極配合監(jiān)事會(huì)檢查，公司工作得到了監(jiān)事會(huì)的充分肯定。
上半年，公司實(shí)現(xiàn)售電量1788.7億千瓦時(shí)，同比增長13.2%；主營業(yè)務(wù)收入978.5億元，增長18.8%；應(yīng)收電費(fèi)余額比去年同期減少9.9億元。公司在全球500強(qiáng)企業(yè)中排名上升了50位，列第266位。
2、公司發(fā)展戰(zhàn)略研究取得了階段性成果。公司發(fā)展戰(zhàn)略綱要經(jīng)過反復(fù)研討，已經(jīng)修訂完成。綱要按照“強(qiáng)本、創(chuàng)新、領(lǐng)先”的發(fā)展思路，突出了公司電網(wǎng)核心業(yè)務(wù)的地位，明確了追求領(lǐng)先的6方面內(nèi)涵和13個(gè)職能戰(zhàn)略。各分、子公司也相應(yīng)地開展了子戰(zhàn)略研究工作。另外，公司的股份制改造研究開了個(gè)好頭。
3、五類人才培訓(xùn)走上軌道。各單位認(rèn)真落實(shí)進(jìn)一步加強(qiáng)教育培訓(xùn)工作的指導(dǎo)意見，制定了五類人才的具體培訓(xùn)方案，分類、分層次開展了大規(guī)模的人員培訓(xùn)。公司聯(lián)合高校、咨詢機(jī)構(gòu)等實(shí)施開放式的培訓(xùn)，初步建立了領(lǐng)導(dǎo)人員的課程體系。上半年舉辦了領(lǐng)導(dǎo)人員、a級(jí)、b級(jí)管理人員培訓(xùn)班，加速了中青年人才培養(yǎng)。我們的培訓(xùn)工作正在逐步地理順，逐步地發(fā)揮著良好的作用。
4、加強(qiáng)了總部機(jī)關(guān)建設(shè)。按照“素質(zhì)好、水平高、業(yè)務(wù)棒”的總部員工隊(duì)伍建設(shè)要求，開展了“做負(fù)責(zé)任的總部工作人員”主題教育活動(dòng)。針對總部的工作層次、管理流程、業(yè)務(wù)能力和服務(wù)水平等方面的問題，研究落實(shí)了整改措施，為下一步優(yōu)化總部機(jī)構(gòu)和人員配置做了準(zhǔn)備。
六、加強(qiáng)黨的建設(shè)和領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)，提高治企能力
1、黨的先進(jìn)性建設(shè)得到加強(qiáng)。建立健全了保持共產(chǎn)黨員先進(jìn)性6個(gè)方面的長效機(jī)制，修訂了14項(xiàng)制度。及時(shí)組織領(lǐng)導(dǎo)干部和廣大黨員深入學(xué)習(xí)、社會(huì)主義榮辱觀和總書記在慶祝建黨85周年大會(huì)上的重要講話。積極探索基層黨組織發(fā)揮政治核心、監(jiān)督保障作用，參與企業(yè)重大問題決策的方式和途徑。圍繞紀(jì)念建黨85周年，開展了爭先創(chuàng)優(yōu)活動(dòng)。加強(qiáng)了基層黨組織建設(shè)，增強(qiáng)了黨員意識(shí)，廣大黨員在各自工作崗位上發(fā)揮了先鋒模范作用。
2、“四好”領(lǐng)導(dǎo)班子創(chuàng)建活動(dòng)成效顯著。以建設(shè)講原則重感情、團(tuán)結(jié)和諧、有戰(zhàn)斗力的領(lǐng)導(dǎo)班子為目標(biāo)，把“四好”班子創(chuàng)建活動(dòng)納入考核責(zé)任制，制定了考核評價(jià)辦法，表彰了9個(gè)先進(jìn)集體。研究制定了《公司黨管干部黨管人才工作暫行規(guī)定》，明確了黨政工作職責(zé)，推行黨政分設(shè)、交叉任職。今年各分、子公司的民主生活會(huì)，準(zhǔn)備得充分、規(guī)范，會(huì)議的質(zhì)量比較高。通過創(chuàng)建活動(dòng)，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子成員進(jìn)一步統(tǒng)一了思想，增進(jìn)了團(tuán)結(jié)，促進(jìn)了工作。
3、扎實(shí)開展了治理商業(yè)賄賂工作。公司按照中央的統(tǒng)一部署，制定了《開展治理商業(yè)賄賂專項(xiàng)工作的實(shí)施方案》，明確在工程建設(shè)、設(shè)備物資采購、產(chǎn)權(quán)交易、供電服務(wù)和資金管理五個(gè)重點(diǎn)領(lǐng)域開展工作。利用信息化技術(shù)建立了專項(xiàng)治理的數(shù)據(jù)庫，穩(wěn)步推進(jìn)自查自糾，對一些案件線索及時(shí)進(jìn)行了排查。治理商業(yè)賄賂已經(jīng)融入到公司懲防體系建設(shè)中。
4、企業(yè)文化理念發(fā)揮了很好的作用?？偨Y(jié)提煉了以公司大政方針和“五個(gè)概念”為核心內(nèi)涵的企業(yè)文化理念和主題形象語，制定了公司企業(yè)文化建設(shè)實(shí)施意見。采用“同心結(jié)南網(wǎng)”主題征文演講比賽、攝影比賽等形式，加大了企業(yè)文化宣傳推廣的力度。各單位開展了安全文化、服務(wù)文化、廉潔文化等子文化建設(shè)。企業(yè)文化建設(shè)宣貫了公司的統(tǒng)一核心價(jià)值觀，促進(jìn)了員工對公司大政方針的理解和認(rèn)同，激發(fā)了活力，調(diào)動(dòng)了積極性，逐步成為規(guī)范公司和員工行為的管理方法。三年多來，我們用公司的大政方針、企業(yè)文化來凝聚人心，協(xié)調(diào)步伐，調(diào)動(dòng)員工良好的精神狀態(tài)，應(yīng)該說發(fā)揮了很好的作用。
精神文明建設(shè)取得豐碩成果。公司系統(tǒng)有5位同志榮獲全國五一勞動(dòng)獎(jiǎng)?wù)拢?個(gè)單位榮獲全國五一勞動(dòng)獎(jiǎng)狀，8位同志榮獲省級(jí)勞模稱號(hào)。有35個(gè)基層黨組織、60個(gè)優(yōu)秀共產(chǎn)黨員、30個(gè)優(yōu)秀黨務(wù)工作者受到國資委黨委、五省區(qū)黨委和公司黨組的表彰。
今年以來，中央、國家有關(guān)部委，五省區(qū)黨委、政府的領(lǐng)導(dǎo)，以及中央黨校省部級(jí)干部進(jìn)修班調(diào)研組的領(lǐng)導(dǎo)在不同的場合，對南方電網(wǎng)改革發(fā)展取得的突出成績，特別是公司的大政方針、我們的管理理念給予了充分的肯定，人民日報(bào)、《求是》雜志、學(xué)習(xí)時(shí)報(bào)等媒體紛紛刊發(fā)了反映公司“主動(dòng)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任”等方面的有關(guān)文章，得到政府、社會(huì)和企業(yè)的廣泛共鳴。很多媒體主動(dòng)找我們，希望發(fā)表文章，報(bào)道我們的經(jīng)驗(yàn)。我們的報(bào)紙也得到了各個(gè)方面的認(rèn)可。一個(gè)負(fù)責(zé)任、受尊敬的南網(wǎng)品牌和企業(yè)形象已經(jīng)樹立起來。
回顧上半年的工作，有四個(gè)做法發(fā)揮了重要作用，值得總結(jié)和發(fā)揚(yáng)：第一，在快速發(fā)展和整合的時(shí)期，繼續(xù)堅(jiān)持“完善、規(guī)范、鞏固、提高”的總體要求，在“提高”上下功夫，積極穩(wěn)妥、循序漸進(jìn)，符合公司“強(qiáng)本、創(chuàng)新、領(lǐng)先”的戰(zhàn)略發(fā)展思路，體現(xiàn)了落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀的要求。第二，主動(dòng)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，全力保障電力供應(yīng)，是實(shí)踐公司宗旨的具體行動(dòng)，對于樹立企業(yè)形象、得到社會(huì)各界的理解和支持起到了積極的作用，體現(xiàn)了構(gòu)建社會(huì)主義和諧社會(huì)的要求。第三，以建設(shè)講原則、重感情、團(tuán)結(jié)和諧、有戰(zhàn)斗力的領(lǐng)導(dǎo)班子為目標(biāo)，深化“四好”班子創(chuàng)建活動(dòng)，提高了領(lǐng)導(dǎo)班子的治企能力，以此促進(jìn)了生產(chǎn)經(jīng)營各項(xiàng)工作的開展。各級(jí)班子都在融合和磨合的過程當(dāng)中，不斷地成長，不斷地提高能力和水平。第四，獨(dú)特而鮮明的企業(yè)文化為公司發(fā)展注入了靈魂和活力，企業(yè)文化理念對基層的凝聚、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)作用越來越大。
公司能有這么好的局面，是與全體干部職工的辛勤工作分不開的，特別是在座的各位都很辛苦、很努力，工作都很出色。大家都能夠認(rèn)真地貫徹落實(shí)公司黨組的思路和部署，貫徹落實(shí)大政方針，做到政令暢通，而且能結(jié)合自己的實(shí)際創(chuàng)造性地開展工作。我們有這么好的成績，首先要感謝在座的各位，并通過在座的各位向全體干部職工表示衷心的感謝和親切的慰問！
越是在好的形勢下越要反驕破滿。還應(yīng)該看到，我們的工作還存在不少差距和問題：
一是電網(wǎng)安全形勢依然嚴(yán)峻。我們不能一葉障目，不見泰山。盡管上半年我們的安全形勢平穩(wěn)，事故大幅度下降，但是還有一些不可忽視的問題。我們對交直流運(yùn)行技術(shù)還沒有很好地消化和掌握，直流系統(tǒng)可靠性嚴(yán)重影響電網(wǎng)安全。部分500千伏開關(guān)拒動(dòng)可能導(dǎo)致穩(wěn)定破壞，電網(wǎng)動(dòng)態(tài)穩(wěn)定問題突出。上半年天廣、高肇直流出現(xiàn)了11次單極閉鎖、2次雙極閉鎖，暴露出直流設(shè)備保護(hù)配合、交直流之間配合存在問題。特別是羅平變6.23事故和青巖變7.7事故，暴露出安全責(zé)任沒有完全到位，各項(xiàng)管理工作也有不到位的地方，電網(wǎng)規(guī)劃、設(shè)計(jì)、基建、運(yùn)行各個(gè)關(guān)口銜接還不夠好，把關(guān)還不夠嚴(yán)。這兩起事故必須引起我們高度重視，要舉一反三，吸取教訓(xùn)。特別是廠網(wǎng)保護(hù)的匹配問題，交流和直流保護(hù)的匹配問題，省網(wǎng)和主網(wǎng)保護(hù)的匹配問題，都需要很好的研究。另外，網(wǎng)內(nèi)重要輸變電設(shè)備故障率較高，主網(wǎng)有5臺(tái)500千伏變壓器相繼出現(xiàn)故障停運(yùn)，2臺(tái)500千伏開關(guān)出現(xiàn)相似的內(nèi)部絕緣擊穿故障。所以，我們一定要有憂患意識(shí)，保持清醒的頭腦，有人負(fù)責(zé)任，有人超前地去研究問題、解決問題，認(rèn)真抓，認(rèn)真想，有人管，有人抓。否則就會(huì)失去主動(dòng)權(quán)，失去來之不易的大好形勢。
二是電力營銷和服務(wù)水平有待進(jìn)一步提升。今年的電力供需形勢正在逐步發(fā)生轉(zhuǎn)變，對市場開拓、調(diào)度方式、廠網(wǎng)關(guān)系、供電服務(wù)等方面帶來一系列新的挑戰(zhàn)。應(yīng)該看到，我們有一些單位研究市場的主動(dòng)性、超前性還不夠，服務(wù)意識(shí)還不強(qiáng)，服務(wù)水平、服務(wù)效率還不高。
三是經(jīng)營管理還有待加強(qiáng)。預(yù)算管理的深度和廣度還不夠，資金占用還比較分散，使用效率還不高。成本管理中還存在跑、冒、滴、漏的現(xiàn)象。有的單位對投資、擔(dān)保等方面的風(fēng)險(xiǎn)還認(rèn)識(shí)不足，對外投資管理還有不規(guī)范的地方。
董事長總結(jié)發(fā)言 第8篇
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事實(shí)上，完善激勵(lì)機(jī)制（約束機(jī)制可視為負(fù)激勵(lì)）絕非保增長要求下的權(quán)宜之計(jì)。國資委自成立以來，首先把央企的經(jīng)營業(yè)績考核作為首要任務(wù)，廣泛借鑒，陸續(xù)制定出臺(tái)了一系列業(yè)績考核的辦法和規(guī)定，特別是推行了經(jīng)濟(jì)增加值等考核要素，有效促進(jìn)央企關(guān)注國有資產(chǎn)保值增值、健康持續(xù)發(fā)展。當(dāng)前，央企被賦予的使命是做強(qiáng)做優(yōu)、成為具有國際競爭力的世界一流企業(yè)、為“中國夢”作出新的更大貢獻(xiàn)，而以董事會(huì)試點(diǎn)為核心的央企公司治理變革為此提供關(guān)鍵的支撐。在此背景下，完善對央企董事的激勵(lì)顯得尤為重要。就如何實(shí)現(xiàn)對董事的有效激勵(lì)，《董事會(huì)》采訪了第一批董事會(huì)試點(diǎn)央企中國誠通集團(tuán)董事長、黨委書記馬正武。
探索董事激勵(lì)很有必要
董事會(huì)試點(diǎn)在央企改革發(fā)展中作用突出，甚至被喻為國資委的生命線。截至目前，已有54家央企進(jìn)行了董事會(huì)試點(diǎn)，接近全部央企的一半，力度不小。最新的動(dòng)向是今年5月，超大型壟斷央企國家電網(wǎng)設(shè)立董事會(huì)；今年4月國資委召開中國航空工業(yè)集團(tuán)建設(shè)規(guī)范董事會(huì)工作會(huì)議，此是央企董事會(huì)試點(diǎn)的一個(gè)大動(dòng)作——中航工業(yè)為特大軍工企業(yè)，由總經(jīng)理轉(zhuǎn)任董事長的林左鳴為中共十八屆中央委員會(huì)委員。至于董事會(huì)試點(diǎn)的成果，據(jù)國資委副主任邵寧去年接受《董事會(huì)》采訪，主要有三點(diǎn)：最重要的變化是改變了企業(yè)的決策機(jī)制，使得決策科學(xué)化、民主化有了制度保證；為國資委履行出資人職責(zé)打開了一個(gè)能夠符合企業(yè)特點(diǎn)的通道；企業(yè)改革和結(jié)構(gòu)調(diào)整的力度加大了。
作為全程親歷者，馬正武表示，國資委在央企推行董事會(huì)試點(diǎn)工作是必要的，也是成功的。董事會(huì)試點(diǎn)自2005年正式推行，今年是第8個(gè)年頭了，前五年是試點(diǎn)探索階段，主要是建立制度、選配外部董事，形成治理結(jié)構(gòu)；近三年到了完善試點(diǎn)階段，從前期重點(diǎn)建立規(guī)范，轉(zhuǎn)入關(guān)注治理效率和效果。馬正武稱，在這一轉(zhuǎn)變下，探討如何建立有效的評價(jià)和激勵(lì)方式，促進(jìn)董事會(huì)和董事良好履職很有必要，可以說這也是推進(jìn)央企董事會(huì)試點(diǎn)整體上從關(guān)注規(guī)范到更加關(guān)注提升治理效率、深化董事會(huì)試點(diǎn)必須解決的命題。
事實(shí)上，國資委自董事會(huì)試點(diǎn)以來，一直在努力建立董事會(huì)和董事的評價(jià)體系，制定出臺(tái)了《董事會(huì)試點(diǎn)中央企業(yè)董事會(huì)、董事評價(jià)辦法（試行）》，國資委同時(shí)評價(jià)董事會(huì)（運(yùn)行良好、正常、需要改進(jìn)）、董事個(gè)人（優(yōu)秀、良好、稱職、基本稱職、不稱職）。國資委對不稱職的董事也會(huì)做調(diào)整，如按《董事會(huì)試點(diǎn)中央企業(yè)專職外部董事管理辦法（試行）》，專職外部董事如出現(xiàn)年度評價(jià)或任期評價(jià)結(jié)果為不稱職，或者連續(xù)兩個(gè)年度評價(jià)結(jié)果為基本稱職的，將予以免職（解聘）。
“目前從結(jié)果的應(yīng)用上看，評價(jià)還是初步的。比如說對運(yùn)行良好的董事會(huì)如何激勵(lì)，還沒有相應(yīng)安排。對評價(jià)優(yōu)秀的董事，同樣沒有獎(jiǎng)勵(lì)。問責(zé)方面也在探索?！瘪R正武特別強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是：“做好董事會(huì)、董事的激勵(lì)與問責(zé)，有利于企業(yè)形成良好的公司治理文化。公司治理文化對董事會(huì)運(yùn)作效率也是非常關(guān)鍵的。我認(rèn)為中國的公司治理應(yīng)該更多從治理文化方面去弘揚(yáng)、宣傳?！?/p>
找到激勵(lì)的平衡
無疑，央企董事需要激勵(lì)，但該如何科學(xué)、有效地激勵(lì)？馬正武坦言：“對董事的激勵(lì)、問責(zé)，從來都是比較難的。在國外也是，包括央企搞董事會(huì)的學(xué)習(xí)對象淡馬錫，由于新加坡治理文化較成熟，聲譽(yù)機(jī)制較強(qiáng)，董事已形成職業(yè)化隊(duì)伍，素質(zhì)比較高、自我約束能力比較好，更多強(qiáng)調(diào)自我約束和激勵(lì)。如何對國企董事進(jìn)行有效的激勵(lì)與問責(zé)，世界范圍內(nèi)都沒有特別成熟的經(jīng)驗(yàn)。為什么難？因?yàn)槎碌募?lì)與全社會(huì)治理文化，包括社會(huì)的期望值、利益相關(guān)者的態(tài)度，以及企業(yè)自身治理文化都密切相關(guān)，影響因素很多，而且都在變化中。”
歐美公司大多股權(quán)相對分散，個(gè)體股東很難對董事會(huì)和董事實(shí)行有效的激勵(lì)和約束行為，出資人的約束更多是在資本市場“用腳投票”，對董事、董事會(huì)的約束更多依賴于法律法規(guī)，相對而言，成熟資本市場的監(jiān)管制度比較完善細(xì)致，制約作用也較強(qiáng)。國資委不太一樣，可謂有著相對優(yōu)勢：國資委作為單一大股東，對央企董事的激勵(lì)與問責(zé)是能夠更主動(dòng)、積極、有作為的。“從健全公司治理的角度來看，對董事的激勵(lì)與問責(zé)應(yīng)該以更符合董事會(huì)運(yùn)作的方式去做，有別于黨政干部管理和經(jīng)理人的激勵(lì)與問責(zé)。目前對董事的評價(jià)，采用德能勤績廉指標(biāo)，還可以探索一些新內(nèi)容?！?馬正武說。
探討對董事會(huì)和董事的評價(jià)和激勵(lì)，首先是要明確激勵(lì)的導(dǎo)向問題，馬正武以炒菜為例：“在公司，董事會(huì)要清楚自身的職責(zé)定位，明白董事會(huì)到底應(yīng)該對什么負(fù)責(zé)？經(jīng)理層對什么負(fù)責(zé)？如果職責(zé)和定位混淆，董事會(huì)干了經(jīng)理層的活，那激勵(lì)和問責(zé)就說不清了。比如，我負(fù)責(zé)炒菜，但你負(fù)責(zé)擱鹽，那炒出的菜如何問責(zé)？難道生熟我負(fù)責(zé)，咸淡你負(fù)責(zé)，因?yàn)槭悄惴诺柠}？董事會(huì)是企業(yè)的大腦，要對企業(yè)發(fā)展負(fù)責(zé)，核心是要定好企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，研究好對經(jīng)理層實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的激勵(lì)和制約手段?！敝袊\通的董事會(huì)定位于管戰(zhàn)略、管考核、管風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略型董事會(huì)，引領(lǐng)公司持續(xù)快速健康發(fā)展。
而在實(shí)踐中，由于體制原因，以及各方包括國資委、央企對董事會(huì)角色和責(zé)任的看法并不完全一致，存在董事會(huì)、經(jīng)理層權(quán)責(zé)不太清晰的狀況，從而妨礙考核的科學(xué)性。央企的目標(biāo)鮮明，即做強(qiáng)做優(yōu)、培育具有國際競爭力的世界一流企業(yè)，馬正武表示，從目前來看，對央企董事的激勵(lì)與問責(zé)的范圍可以聚焦一些，主要考核公司利益相關(guān)者利益的實(shí)現(xiàn)、企業(yè)使命的實(shí)現(xiàn)、戰(zhàn)略方向，公司業(yè)績的把握，和風(fēng)險(xiǎn)控制等。
談及董事激勵(lì)的方式，馬正武稱要探索物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的有效方式，可以在現(xiàn)有方式上，借鑒國際經(jīng)驗(yàn)，探索當(dāng)期薪酬與期權(quán)、福利等方式相結(jié)合的方式，以激勵(lì)董事更加關(guān)注企業(yè)業(yè)績和長遠(yuǎn)發(fā)展。他表示，上述思路也要設(shè)計(jì)好，避免董事過分關(guān)注當(dāng)期收益和股價(jià)，應(yīng)汲取類似安然公司治理失敗的教訓(xùn)。至于激勵(lì)中重要的構(gòu)成薪酬，按國資委副主任邵寧的說法，對于央企高管薪酬的管理是半市場化的辦法，明顯比社會(huì)上同類崗位要低，而且低得比較多——以董事會(huì)試點(diǎn)央企中國恒天集團(tuán)董事長、黨委書記張杰為例，按張杰今年5月在“金圓桌獎(jiǎng)”活動(dòng)上的演講，他當(dāng)前的薪酬是十年前的80%（十年前張杰任職國企高管）。馬正武稱：“我認(rèn)為絕大多數(shù)央企領(lǐng)導(dǎo)，沒有簡單地說對應(yīng)這份薪酬做這份工作。央企領(lǐng)導(dǎo)人還是有一份責(zé)任感在工作。薪酬問題我關(guān)注兩點(diǎn)，一是績效掛鉤或說合同約定；一是透明。我的薪酬是在公司工作會(huì)上公布的?！标P(guān)于責(zé)任，張杰稱：“作為央企的董事長，責(zé)任和使命決定了我們的一切行為?！倍凇抖聲?huì)》問及央企領(lǐng)導(dǎo)薪酬、激勵(lì)機(jī)制時(shí)，董事會(huì)試點(diǎn)央企、新興際華集團(tuán)董事長劉明忠的回答是：“我們是為了事業(yè)在干。因?yàn)槲胰绻谛屡d鑄管股份公司拿薪酬，會(huì)比在集團(tuán)拿的多多了?！?/p>
董事激勵(lì)與問責(zé)，馬正武認(rèn)為很重要的難點(diǎn)是難平衡：“激勵(lì)過度，董事會(huì)可能過于激進(jìn)，風(fēng)險(xiǎn)會(huì)增加，容易造成和經(jīng)理層利益的趨同，造成假賬、不透明、內(nèi)部人控制；激勵(lì)不足，風(fēng)險(xiǎn)控制過度，也會(huì)使公司發(fā)展緩慢。需要找到平衡，平衡好董事會(huì)和管理層、董事會(huì)和股東的關(guān)系。”
“過度的激勵(lì)對于董事會(huì)、董事是不合適的。董事會(huì)、董事的激勵(lì)和問責(zé)，第一應(yīng)該有，第二要適度。經(jīng)理人的激勵(lì)和問責(zé)則是必須有，而且要有強(qiáng)度。兩者是不一樣的?！瘪R正武說，“明確董事會(huì)、董事的激勵(lì)與問責(zé)的范圍、方式、程度，進(jìn)而形成一個(gè)良好的制度規(guī)范，這是很有價(jià)值的?！?/p>
《董事會(huì)》：董事的激勵(lì)與問責(zé)包括對董事長。曾有一個(gè)央企董事長接受我采訪，回答董事長的激勵(lì)與約束時(shí)，他說馬不揚(yáng)鞭自奮蹄。您如何看待對董事長實(shí)施合理的激勵(lì)、問責(zé)？
馬正武：在國有獨(dú)資央企，對董事長的激勵(lì)和問責(zé)現(xiàn)在并沒有單獨(dú)的制度安排。考核方面董事長跟其他董事是一樣的，薪酬是套用總經(jīng)理薪酬。對董事長的激勵(lì)、問責(zé)有待于很好的研究。這種現(xiàn)狀有歷史原因：搞董事會(huì)試點(diǎn)，當(dāng)時(shí)，董事會(huì)剛剛建立，經(jīng)營和決策剛剛分開，制度層面更多考慮對經(jīng)理層的激勵(lì)、考核。
說到董事長套用總經(jīng)理薪酬，在國企，董事長、總經(jīng)理的關(guān)系是不能回避的，要認(rèn)真研究。
《董事會(huì)》：約束方面自我約束也很重要。任職董事長這么多年，您如何自我約束、保持履職狀態(tài)？
馬正武：一般而言，一個(gè)人在一個(gè)崗位上時(shí)間干長了容易產(chǎn)生懈怠和思維定勢。很多領(lǐng)導(dǎo)在一個(gè)企業(yè)呆長了，并不懈怠，但容易形成思維定勢，思維定勢對企業(yè)的影響可能是更大的，因?yàn)樗薪d性，而且形成的很多習(xí)慣就像溫水煮青蛙，有麻木性。企業(yè)，特別是對快速成長的企業(yè)，有一定后備人才的儲(chǔ)備、調(diào)整，對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展有好處。
我到誠通集團(tuán)擔(dān)任董事長十多年了。所以，我老提醒自己，最好別形成思維定勢，當(dāng)然我相信肯定有一些，因?yàn)閷@個(gè)企業(yè)太熟了；另外，別懈怠，別為解決當(dāng)前問題而為未來埋下包袱，決策要慎重。所以，為什么我和企業(yè)保持一定的距離，不干預(yù)很具體的事？這可以使我保持清醒。如果天天事無巨細(xì)的參與執(zhí)行性事務(wù)，隨著工作時(shí)間長，可能更容易煩躁、麻木、失去洞察力。所以我不太管具體的事。日常的工作，突發(fā)性的決策大概占20%，董事長應(yīng)該參與；80%是常規(guī)性的事，應(yīng)該交給經(jīng)營班子去辦。
2004年以后，除了集團(tuán)的新業(yè)務(wù)關(guān)注多，更多還是在戰(zhàn)略、并購上花精力。我的精力主要在：研究方向，包括未來幾年誠通會(huì)是什么狀態(tài)；提出目標(biāo)，研究達(dá)到目標(biāo)的路徑；幫助經(jīng)理層實(shí)現(xiàn)當(dāng)期的經(jīng)營任務(wù)，幫助解決些實(shí)際問題、難點(diǎn)問題；總體把握風(fēng)險(xiǎn)。
《董事會(huì)》：每個(gè)人都有個(gè)自我激勵(lì)的問題，對此您是怎么體會(huì)的？
馬正武：作為董事長，對我個(gè)人而言，我最大的壓力，還真不是當(dāng)年的經(jīng)營任務(wù)，而是企業(yè)未來的方向。從2002年當(dāng)董事長，我就在想，這個(gè)企業(yè)，在我工作期間，未來的方向是什么？要達(dá)成一個(gè)什么樣的狀態(tài)？這是我最關(guān)注的。不能在我們手里出現(xiàn)方向性的選擇錯(cuò)誤，因?yàn)槠髽I(yè)的方向決定了企業(yè)的持續(xù)性。方向的不斷調(diào)整、清晰、形成，這是我最大的挑戰(zhàn)。比如說我們最早是從物資部分出來的，方向是做強(qiáng)做大物流，董事會(huì)集中物流戰(zhàn)略。后來我們搞資產(chǎn)經(jīng)營，成為服務(wù)央企布局結(jié)構(gòu)調(diào)整和戰(zhàn)略重組的重要資產(chǎn)經(jīng)營平臺(tái)。搞資產(chǎn)經(jīng)營后，由于資產(chǎn)的進(jìn)入，業(yè)務(wù)相對多元，怎么孵化培養(yǎng)新業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)邊界和目標(biāo)定位在哪？這些都是我們思考的方向性問題。另外，如何從一個(gè)商貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)向?qū)崢I(yè)經(jīng)營的話題，是我們一直在探討的。出資人怎么看我們的方向選擇、市場空間在哪、企業(yè)的自身能力在哪？在其間找到機(jī)會(huì)和方向，是我最大的壓力。我們搞控股公司模式、搞資產(chǎn)經(jīng)營，某種意義上，也為這個(gè)集團(tuán)未來的發(fā)展留有一定空間。
董事長總結(jié)發(fā)言 第9篇
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《董事會(huì)》：ceo在與董事長相處時(shí)，可能面臨哪些不協(xié)調(diào)或者說是分歧？
楊煥鳳：我不知道有多少人了解ceo和董事長的區(qū)別，但我想如果按照百度搜索上關(guān)于董事長和ceo的定義來看，大多數(shù)的民營企業(yè)尤其是創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)董事長往往承擔(dān)了ceo的角色，在投資、人事、財(cái)務(wù)等重大決策中發(fā)揮作用，而總經(jīng)理更多在日常經(jīng)營管理中發(fā)揮作用。
作為一個(gè)和董事長一起創(chuàng)業(yè)的總經(jīng)理，我并未感到我們之間有什么問題，我們應(yīng)該說配合十分默契，而且相互信任。董事長曾經(jīng)說過：我和他有95%的想法和決定是一致的。當(dāng)然我們也有不一致的地方，哪怕5%。對某些事情的決定不一致時(shí)，我們也會(huì)有激烈的爭論，但這并不影響我們之間的默契。爭論的結(jié)果是我們會(huì)朝一個(gè)方向努力。因?yàn)樵谄髽I(yè)經(jīng)營的具體方法上沒有對與錯(cuò)，只有利與弊。如果有人說只有一個(gè)方法可以把企業(yè)經(jīng)營好，并因此而產(chǎn)生沖突，那他一定是太偏激了?；蛟S在同一個(gè)具體的問題上，董事長和總經(jīng)理的解決方法會(huì)有些不同，在這種情況下，坦誠說出自己的見解，如果獲得了董事長的贊同，當(dāng)然很好。如果董事長不同意，也沒有問題，按董事長的方法去做好了。任何一種方法沒有絕對的對錯(cuò)，最多是利多于弊還是弊多于利的問題。
在我看來，總經(jīng)理的責(zé)任就是執(zhí)行，并最大限度地驅(qū)弊求利。如果在某一董事長的決策上你確實(shí)感到有一定的弊端，那也可以在具體執(zhí)行過程中盡最大努力避免和消除。我們不能任憑弊端顯現(xiàn)給公司帶來負(fù)面影響，然后說是董事長決策錯(cuò)誤。
葛培健：全球來看，美國企業(yè)更多是董事長兼ceo，歐洲的企業(yè)是分設(shè)的，這就是歐美兩種文化的特點(diǎn)。美國的企業(yè)股權(quán)比較分散，更強(qiáng)調(diào)效率，成也ceo敗也ceo，金融風(fēng)暴中丑聞就較多。歐洲公司股權(quán)相對集中，更追求規(guī)范，金融風(fēng)暴中倒閉的相對少，主要原因是注重內(nèi)部制衡。在中國，國企董事長、ceo都是出資人或出資人代表任命，行政級(jí)別往往差不多，這是先天的體制問題。ceo在經(jīng)營層，是公司的“總司令”，執(zhí)行第一責(zé)任人；董事長在重大決策層，對股東而言又屬于執(zhí)行層，是最終決策責(zé)任承擔(dān)者，比如華東政法大學(xué)專家強(qiáng)調(diào)董事會(huì)是執(zhí)行層，在股東大會(huì)閉會(huì)期間代行相關(guān)職權(quán)。董事長是打雙引號(hào)的一把手，對公司治理負(fù)有直接責(zé)任。董事長、ceo之間的磨合、溝通直接決定國企的運(yùn)營效率。通常，對董事長、ceo的權(quán)限劃分是明確的，但國企內(nèi)部董事長往往越位，總經(jīng)理“被迫”默認(rèn)――董事長往往更老成，排序上又在前。按公司法界定董事長的權(quán)力是有限的，但是董事長往往擁有很多潛規(guī)則的權(quán)力，有句話叫人微言輕，董事長往往是人重言重。中國建材董事長宋志平，他說在中國建材集團(tuán)自己更像ceo，而任國藥集團(tuán)外部董事長時(shí)更像董事長?！案馽eo”其背后有歷史、能力、人格魅力等原因，由此自然形成的威信，而外部董事長則是一個(gè)完善治理的舉措。
《董事會(huì)》：在您看來，產(chǎn)生問題的主要原因來自哪里？
楊煥鳳：我很少出現(xiàn)沖突的情況，所以也很難分析原因。我想作為一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，首先要完全融入自己所服務(wù)的企業(yè)，并為董事長以及其管理團(tuán)隊(duì)所認(rèn)同和信任。如果董事長和總經(jīng)理發(fā)生個(gè)性沖突的話，還是總經(jīng)理沒有擺正自己的位置?？偨?jīng)理是執(zhí)行者，在某種程度上來看是配合董事長管理公司的助手，因?yàn)槎麻L是我們公司法定代表人。法人是現(xiàn)代公司制的偉大發(fā)明，既然稱為法“人”，就有性格，除了法律規(guī)定的通性以外還有個(gè)性，一般情況下往往是創(chuàng)始人或董事長的個(gè)性和風(fēng)格。作為總經(jīng)理和法定的代表人產(chǎn)生個(gè)性沖突，就好比你嫁給了一個(gè)跟你不合拍的人，那你能怪誰呢？至于技能，如果總經(jīng)理確實(shí)認(rèn)為自己的管理技能高超，但在實(shí)施管理時(shí)卻沒有得到董事長的認(rèn)可而產(chǎn)生沖突，其實(shí)也是自己的失敗，至少是溝通的失敗。
其實(shí)，制度是死的，無法涵蓋公司管理實(shí)務(wù)中的大事小事。所以，無論是股權(quán)結(jié)構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)，還是外部法律是否健全，都不可能是沖突的原因或結(jié)果，更不是解決沖突的方法。我想真正的沖突還是源于理念和文化價(jià)值觀，在這個(gè)層面是如果雙方吻合了，就不會(huì)有真正的沖突產(chǎn)生。在我看來，公司的內(nèi)部管理制度、治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)控授權(quán)等約定是規(guī)避決策風(fēng)險(xiǎn)、提高決策和工作效率的手段，并不是解決企業(yè)的董事長和總經(jīng)理之間沖突的方法途徑。
葛培健：中國有句俗話叫屁股指揮腦袋。董事會(huì)往往更追求穩(wěn)健發(fā)展，經(jīng)營層往往更追求跨越發(fā)展，跟他的業(yè)績掛鉤嘛，而董事長往往是組織部門或國資部門考核，跟公司業(yè)績掛鉤敏感度不高。在國企，如果一個(gè)企業(yè)董事長、ceo相處出很大問題，兩個(gè)人都要同時(shí)調(diào)走。所以有時(shí)候就會(huì)出現(xiàn)將相和、哥倆好的局面。其實(shí)公司治理講互相制衡，是應(yīng)該有不同意見的。兩者沖突的根源在授權(quán)文化。到底如何授權(quán)，授多少權(quán)？董事長往往怕授錯(cuò)人。第二是個(gè)性。性格決定命運(yùn)。董事長、ceo都是高智商、情商的人，不僅僅是年齡、知識(shí)要互補(bǔ)，還要個(gè)性互補(bǔ)，都“個(gè)性化”就很難辦了。第三是競爭壓力。比如政治命運(yùn)。我覺得ceo要學(xué)會(huì)謙遜，謙虛則無所不能。正如卡內(nèi)基說的，要想贏得別人的尊重，就要謙遜。ceo要實(shí)干、低調(diào)，不要攬功。因?yàn)槎麻L是第一風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任人，反過來應(yīng)該是頭等功。
《董事會(huì)》：如何從制度設(shè)計(jì)等方面避免可能的分歧甚至沖突，構(gòu)建符合未來企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的治理機(jī)制？
楊煥鳳：正如我前面所說的，制度無法解決沖突。企業(yè)是一個(gè)商業(yè)機(jī)構(gòu)，不是政治機(jī)構(gòu)。在企業(yè)里，權(quán)利是服從于公司利益的，必須有利于企業(yè)發(fā)展，過分強(qiáng)調(diào)權(quán)利是沒有意義的。因此，一個(gè)決策的出臺(tái)，往往是利弊權(quán)衡的結(jié)果，不是權(quán)利制衡的結(jié)果。在這一點(diǎn)上，董事長是企業(yè)利益的最終受益者，沒有理由反對一個(gè)有利企業(yè)發(fā)展的決定。除非他認(rèn)為你的決定不利于企業(yè)發(fā)展。在企業(yè)里，建立治理架構(gòu)和授權(quán)機(jī)制主要是為了規(guī)避決策風(fēng)險(xiǎn)和提高工作效率，而不是制衡關(guān)系。
葛培?。簯?yīng)該從制度、流程來明確董事長、ceo權(quán)責(zé)。董事長要善于授權(quán)經(jīng)營。董事長要把握有限角色，即戰(zhàn)略決策、預(yù)算審核、績效考核、風(fēng)險(xiǎn)管控。我當(dāng)董事長10年從來不參加經(jīng)理辦公會(huì)。做董事長要抓大放小看遠(yuǎn)。董事長要多尊重ceo，這樣有利于執(zhí)行力，同時(shí)要能切中要害，及時(shí)提醒ceo。ceo要大事講原則，小事講風(fēng)格。
《董事會(huì)》：還有哪些方法有利于協(xié)調(diào)ceo和董事長關(guān)系？
楊煥鳳：我覺得作為一個(gè)總經(jīng)理，職業(yè)經(jīng)理人，首先要明白自己是一個(gè)執(zhí)行者，而不是企業(yè)領(lǐng)袖，董事長往往是企業(yè)的領(lǐng)袖。對多數(shù)民營董事長來說，企業(yè)如同自己的孩子，無論他做什么樣的決策，本意都不是要傷害自己孩子。一個(gè)能夠創(chuàng)建企業(yè)的人，一定有過人之處，有其優(yōu)秀和值得我們學(xué)習(xí)的方面，值得我們予以高度的理解和敬重。我有時(shí)會(huì)聽到有總經(jīng)理背后講董事長的是非，我覺得在這種情況下就應(yīng)該辭職離開，一個(gè)正直的職業(yè)經(jīng)理人不能為自己不尊敬的董事長工作。
當(dāng)你放下自我，一切以企業(yè)的發(fā)展和利益為重時(shí)，你的任何判斷和決定都不會(huì)和董事長有很大的沖突，你的團(tuán)隊(duì)也會(huì)有非常高的認(rèn)同度，默契與和諧也就不成問題，因?yàn)榇蠹业姆较蚴且恢碌抹D―為了企業(yè)的發(fā)展和利益。無論你做什么、說什么，大家都心知肚明你是為誰，任何手段和技巧都不能掩蓋一個(gè)利益自我的心，沖突往往和自我相關(guān)。
董事長總結(jié)發(fā)言 第10篇
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公司季度會(huì)議主持詞【1】
各位領(lǐng)導(dǎo)、各位同仁： 大家上午好!
今天，我們在這里召開恒遠(yuǎn)集團(tuán)一季度工作會(huì)議。
本次會(huì)議的主要任務(wù)是總結(jié)一季度工作運(yùn)行情況，研討二季度經(jīng)營工作思路和對策。
為了開好今天的會(huì)議，首先我先宣布一下會(huì)議紀(jì)律，
1、嚴(yán)格遵守會(huì)議的開始時(shí)間，提前5分鐘到達(dá)會(huì)議室，不允許遲到、早退，中間有急事需離開會(huì)場應(yīng)向主持人請假。
2、會(huì)議期間手機(jī)應(yīng)處于震動(dòng)或靜音狀態(tài)，不得在會(huì)議室接聽電話或多次收發(fā)短信，如有急事可出去打電話，盡快解決。
3、會(huì)議期間與會(huì)人員注意傾聽他人發(fā)言，充分尊重他人，并做好會(huì)議記錄。
今天我們的會(huì)議議程共有二項(xiàng)。
第一項(xiàng)議程：各部門員工代表發(fā)言; 第二項(xiàng)：董事長作一季度工作總結(jié)及二季度工作部署。
下面進(jìn)行大會(huì)第一項(xiàng)議程：請各部門員工代表發(fā)言，請大家依照幻燈片順序依次有序發(fā)言。
現(xiàn)在我們稍作休息，十分鐘后會(huì)議繼續(xù)。
今天上午的會(huì)議暫時(shí)告一段落，下午的會(huì)議將于1點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)開始，請大家提前準(zhǔn)時(shí)參加，謝謝! 下午我們繼續(xù)我們今天的會(huì)議，下午的這一段時(shí)間人容易犯困，請大家端正坐姿，認(rèn)真傾聽上臺(tái)員工代表的發(fā)言。
下面我們有請xx上臺(tái)發(fā)言，大家鼓掌歡迎。
現(xiàn)在我們稍作休息，十分鐘后會(huì)議繼續(xù)。
截止到現(xiàn)在，我們今天所有的員工代表已經(jīng)全部發(fā)言完畢。
下面，我們進(jìn)行會(huì)議的第二項(xiàng)議程，讓我們以熱烈的掌聲有請董事長作一季度工作總結(jié)及二季度工作部署，大家掌聲歡迎! (董事長講話)
感謝 董事長的講話!(結(jié)合董事長講話隨意發(fā)揮)
同志們，二季度工作任重道遠(yuǎn)，讓我們以此次會(huì)議為動(dòng)力，在公司領(lǐng)導(dǎo)的堅(jiān)強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)下，科學(xué)謀劃，真抓實(shí)干，發(fā)揚(yáng)成績，乘勢而上，努力做好各項(xiàng)工作，為恒遠(yuǎn)集團(tuán)又好又快發(fā)展提供更加有力的保障! 下面，我宣布會(huì)議到此結(jié)束，散會(huì)。
公司季度會(huì)議主持詞【2】
各位領(lǐng)導(dǎo)、各位同仁：
大家上午好!
今天，我們在這里召開恒遠(yuǎn)集團(tuán)一季度工作會(huì)議。本次會(huì)議的主要任務(wù)是總結(jié)一季度工作運(yùn)行情況，研討二季度經(jīng)營工作思路和對策。
為了開好今天的會(huì)議，首先我先宣布一下會(huì)議紀(jì)律，1、嚴(yán)格遵守會(huì)議的開始時(shí)間，提前5分鐘到達(dá)會(huì)議室，不允許遲到、早退，中間有急事需離開會(huì)場應(yīng)向主持人請假。2、會(huì)議期間手機(jī)應(yīng)處于震動(dòng)或靜音狀態(tài)，不得在會(huì)議室接聽電話或多次收發(fā)短信，如有急事可出去打電話，盡快解決。3、會(huì)議期間與會(huì)人員注意傾聽他人發(fā)言，充分尊重他人，并做好會(huì)議記錄。今天我們的會(huì)議議程共有二項(xiàng)。
第一項(xiàng)議程：各部門員工代表發(fā)言;
第二項(xiàng)：董事長作一季度工作總結(jié)及二季度工作部署。
下面進(jìn)行大會(huì)第一項(xiàng)議程：請各部門員工代表發(fā)言，請大家依照幻燈片順序依次有序發(fā)言。
現(xiàn)在我們稍作休息，十分鐘后會(huì)議繼續(xù)。
今天上午的會(huì)議暫時(shí)告一段落，下午的會(huì)議將于1點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)開始，請大家提前準(zhǔn)時(shí)參加，謝謝!
下午我們繼續(xù)我們今天的會(huì)議，下午的這一段時(shí)間人容易犯困，請大家端正坐姿，認(rèn)真傾聽上臺(tái)員工代表的發(fā)言。下面我們有請xx上臺(tái)發(fā)言，大家鼓掌歡迎。
現(xiàn)在我們稍作休息，十分鐘后會(huì)議繼續(xù)。
截止到現(xiàn)在，我們今天所有的員工代表已經(jīng)全部發(fā)言完畢。下面，我們進(jìn)行會(huì)議的第二項(xiàng)議程，讓我們以熱烈的掌聲有請董事長作一季度工作總結(jié)及二季度工作部署，大家掌聲歡迎!
(董事長講話)
