第1篇 食品烘焙公司管理培訓--授權管理
從烘焙管理和經營的角度出發(fā),我們必須考慮合理授權。在授權過程中,有三大忌諱,需要授權人(管理者)特別需要注意。
其一:不授權或假授權
很多烘焙企業(yè)和企業(yè)管理者,“為了授權而授權”,根本不清楚該如何授權,授多少權限出去,授權給誰,只是發(fā)個文件,口頭通知一下“授權”,然后就認為授權已經實現了。這樣的授權等于不授權,或者稱之為假授權。
假授權的表現主要有:
※越級指揮。比如,某項工作,授權人明明已經在公開場合宣布授權給某某員工負責,卻在該員工負責期間,直接插手該項工作;包括直接直接該員工下面的直屬員工。類似這種表現,都屬于越級指揮,也是假授權的典型特征之一。
※事無巨細,事必躬親。所有事情都要向自己匯報,在這種情況下,即使已經“授權”給某某員工,最后也必定造成該員工無法正常、充分行使自己的權限,最終的結果就是授權人(管理者)大權獨攬,一手遮天,所有事情還是由自己來決斷!
※打模糊球,沒有正式的授權制度和文件。僅僅是口頭通知授權給某某員工,實際上所有工作還是要向自己來匯報,出了問題則“追究”下面員工的責任!這樣的情況也是假授權。
※特忙。當某個領導長時間顯得特別忙碌的時候,就代表著這個領導根本沒有進行任何的授權,所有權力都集中在自己手中,所有的拍板都要由自己來定奪,所有員工的所有工作都要向自己匯報,因此這個領導就會顯得長期、持續(xù)的“忙碌”!當一個領導長期表現這種“忙碌”時,那就代表著這個領導沒有授權,或者只是假授權了!
以上種種,均屬于不授權或假授權的表現;這是烘焙授權人(管理者)進行合理授權時必須忌諱的第一條準則!
其二:授權給不合適的員工
原則上,授權比不授權好;但是,如果我們的授權,是授權給那些不合適的員工,這樣的授權反倒會誤事!
授權給不合適的員工,主要表現在以下三方面:
※授權的員工對授權的工作或崗位沒有興趣。比如,某個員工喜好從事具體的專業(yè)工作,不喜歡從事管理崗位;我們如果強行安排他來負責某個管理崗位,那么該員工顯然內心會有抵觸情緒,授權的初衷就失效了!
※授權的員工暫時沒有達到授權的工作或崗位所需的要求。比如:烘焙企業(yè)一大批新人,這個時候企業(yè)立即要求在這些新人中挑選營銷經理人選,顯然是不現實的――必須經過時間和實踐的檢驗,才能發(fā)現誰最適合擔任這個“營銷經理”角色!
※授權的員工對授權的工作或崗位一竅不通。有些烘焙企業(yè),“病急亂投藥”,以為是個人就能將營銷做好,隨意安插一些從來沒有做過營銷、對營銷一竅不通的財務、行政等人員擔任營銷要職,甚至還美其名曰“多用復合型人才”,這樣做的結果往往都遠遠背離企業(yè)的初衷,此處不一一列舉!
授權,必須選擇在合適的時機,授權給合適的人員!不能“亂點鴛鴦譜”,授權給那些不合適的員工,結果會適得其反!
其三:授權過大,危害甚大
授權,應該是逐步授權,而不能一下子將所有權限全部“授出去”。如果授權過大,被授權的員工無法一下子全盤接收這些“權限”,也無法迅速理清頭緒,必然導致很多工作脫節(jié),影響烘焙企業(yè)正常經營。同時,授權過大,下面普通員工一時之間也反應不過來,對新領導的熟悉和適應也需要一個過程,在此期間很容易產生一系列惡果。
授權,必須把握好一個“度”。不能太小的授權,太小的授權就代表沒有授權;更不能太大的授權,太大的授權就代表害人害己害企業(yè);適中的、合適的授權永遠是我們最佳的選擇。
另外,需要說明的是:授權,必須能放、又能收!收放自如,這才是真正的“授權”
第2篇 食品烘焙公司面包店營銷管理培訓
食品烘焙公司管理培訓--面包店營銷
一、掌握推銷時機:營銷界有句名言:【推銷時機是從顧客拒絕時開始】。任何產品的銷售與成交時機,端看買賣雙方當時的心態(tài)而定。餅房服務員在面對面銷售過程中,需要具備隨時容納顧客會拒絕的心態(tài),配合平和積極的行動,才有機會成功展開從接待、洽談、到締結成交的連貫性服務。
二、提高成交率:餅房服務員的開場白,要注意顧客最感興趣的共同點,在理解顧客求購目的及急切程度后,優(yōu)秀的服務員通常能適當掌握顧客思維,及早切入重點,引導顧客下決心購買目標產品。
三、成功推銷的法碼:服務員的個人外表魅力、儀態(tài)、語調、眼神、產品知識、熱誠恭敬態(tài)度,和對于產品成交積極性,是令顧客成交的《七大要素》,請問您已經具備其中幾項呢
四、老顧客與新顧客:顧客性質有:老顧客與新顧客之區(qū)分。一般老顧客畢竟已經熟悉并信賴本店,因此也就不會過于計較本店的服務細節(jié)及產品價格,但是,究竟是否曾經分析過:本店“老顧客與新顧客”的上門比例呢
五、接待前是關鍵:接待前需要注意本店各項措施,是否能發(fā)揮強大吸引力,其中包括:本店整體外觀明亮溫暖,產品排列整齊有序,產品標價明顯易懂,突出節(jié)令主力產品,服務員個人是否令顧客不舒服感(骯臟)或產生排斥感(一問三不知)、壓力感(舉止行動咄咄逼人)。
六、講究開場白技巧:服務員面對顧客時的第一句開場白,除開例行的話語:“歡迎光臨”之外,設計一些能夠促進顧客第一時間就產生好感的“接待語”就相當重要,當服務員已經面對顧客時,就需要正確迅速判斷顧客本身的行動語言,例如:他是老(新)顧客他的舉止言談水平他想求購什么產品及目的他對于產品價格接受程度等等……,以上這些關聯項目都值得作為開場白基本話術,以為后面產品成交做引導,高明的開場白若能使顧客與產品產生關聯性,產品成交率也就自然會提高。
七、階梯式獎勵顧客:對顧客而言,事先預告例如:一次性購買10元自制品,多加1元可以獲得價值(3~5)元的自制品。 或者是:一次性購買10元自制品,可以獲得指定的贈品(1個小面包)。 一次性購買20元自制品,可以獲得指定的贈品(1條大吐司)。 一次性購買30元自制品,可以獲得指定的贈品(1個乳酪蛋糕)。 在期限內積累( 一次性購買30元自制品)十次,可獲得一個指定的生日蛋糕。 規(guī)劃完善的促銷活動,自然能在無形中帶動顧客不斷上門求購動機,進而達成業(yè)績目標。
八、階梯式獎勵員工:對內部員工而言,階梯式獎勵措施是一項頗為員工青睞的動力源頭,但是在計劃實施前,需要規(guī)劃的事項,大致有以下幾點參考: *至少能提前30天預告(業(yè)績目標的設立,需要依照當地營業(yè)環(huán)境條件而定),例如: 本店(6)月份業(yè)績目標預定為12萬元,在營業(yè)額達成12萬元/月的基礎上,實行獎勵措施。(超過部分獎勵措施另訂) 在營業(yè)額達成15萬元/月的基礎上,實行獎勵措施。(超過部分獎勵措施另訂) 制定獎勵措施的基本條件,不只是注意業(yè)績目標達成率,更需要注意人力成本比例、產品構成銷售比例、現金出入誤差率、生產部門耗損率、門市部成品耗損率,除開正常的稅務負擔比例之外;餅房經營者應當將上列項目,列為核算獎勵措施的基本條件。
九、培訓內部小老師:經營者定期犧牲某階段營業(yè)時間,實施有計劃內部培訓,可以增強單位人員素養(yǎng)及服務水平。 在準備好培訓教材后,開始可以推派1~2位能力較強服務員充當培訓小老師,依照培訓教材實施分組討論、行動及成果驗收,將有效降低單位培訓成本,直接有益于受訓人員的學習和理解(培訓教材可參考烘焙業(yè)開店經營百科寶典第二冊)。
十、授權給折扣:顧客上門購買產品時,經常會要求服務員給予優(yōu)惠,才決定是否購買。除開店內已有某些明顯的大小型產品促銷海報(pop)公布,否則即使服務員已經被授權可以打折,也絕不可在顧客一開口,就很爽快講“您要買此產品,我可以給你打折扣”的促銷語,如此說法一般都會造成反效果,寧可在顧客未開口前,就主動提出具體優(yōu)惠程度,來增強顧客購買欲。
第3篇 食品烘焙公司績效管理管理培訓
食品烘焙公司管理培訓--績效管理
烘焙企業(yè)的管理有兩個目標服務,一是定期考查員工的工作業(yè)績,并依此獎勵或者懲罰員工;二是保持員工和組織之間的有效溝通,努力使二者保持一致,實現員工目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標的對接。而且在一定意義上,后者更是績效管理的核心目的所在?？冃Ч芾硎且粋€完整的系統(tǒng),它應該按照制定績效計劃→績效溝通與輔導→績效與反饋→績效診斷與提高這樣的循環(huán)來設計和推行。如果企業(yè)沒有這樣設計,或者執(zhí)行者(直線管理者)不按這樣的流程執(zhí)行,那么績效管理必然在執(zhí)行的過程中流于形式,浮于表面,最后淪為雞肋。
不管是對于考核者,還是被考核者,年終績效都會搞得天怒人怨。新年將至,不僅要處理各種積壓的工作,還要應對年終考核與總結,作為中人,不焦慮都不行。讓我們先看看微博上的一些聲音吧:
@一切不以發(fā)獎金為目的的年終考核都是耍流氓;
@一年一度的年終考核,上面考核我們,我們考核基層,一級壓一級,不勝其煩。所謂年關年關,就是這個樣子吧;
@年終考核是多嘛無聊無趣無用是走形式走過場,浪費時間浪費流量浪費a4紙,幾十人不負責任的填表,姐到頭來得統(tǒng)計到頭昏眼花,所得結果完全說明不了神馬問題!不知道在干神馬!勞命傷財!
……
又到一年績效考核時,烘焙公司要有總結評估,個人要有回顧分析,甚至嚴肅到以績效考核結果加薪發(fā)獎,或末位淘汰。匿名、具名、自評、他評、上級評分、協作部門評分、360度等各種方法,程序上都是為了考核公平合理,體現實際績效情況。
多數烘焙管理人員及員工都認為自己為企業(yè)努力工作了一年,作出了相當的甚至巨大的貢獻,給自己的評分鮮有低于平均水平的。然而,考評結果按好中差或分數等級是有一個比例要求的,總有一半甚至更多的人會得到平均水平或低于平均水平的評分,于是乎,人們就覺得自己是不公平的受害者。
那么,每個人都高于平均水平,這可能嗎社會心理學的大量研究表明:多數人都表現出自我服務偏見。事實上,我們多數人都對自己感覺不錯。在對自尊的研究研究中,即使得分最低的人,在給自己打分時也基本使用中等的評分標準。90%的商務經理對自己的成就評價超過對其普通同事的評價(french,1968)。
在澳大利亞,86%的人對自己工作業(yè)績的評價高于平均水平,只有1%的人評價自己低于平均水平。想起來一幅漫畫――經理對于應聘人員說:“我承認這份簡歷看起來非常有吸引力。但你也知道,這年頭,每個畢業(yè)生的畢業(yè)排名都在班級的前10%?！?/p>
在烘焙企業(yè)年終績效評估――不但要根據企業(yè)的實際情況不斷完善考核評價機制,營造良好的企業(yè)氛圍,而且要做好員工的心理撫慰工作,幫助員工提升自我認知和心理資本,員工士氣。
績效考核是現在烘焙企業(yè)的管理之首道,如何進行績效考核,讓績效考核不流于形式,卻一直困繞著人力資源工作者。
績效考核的作用在于“激勵”,前提是員工與管理者認真參與。一個受到抵觸或者敷衍的考核方法是無法起到激勵作用的?？墒?公司少則幾十人,多則上百上千人,怎樣才能通過一套考核方案將80%的或以上的員工都被激勵起來呢為了解決這個問題,績效考核的原則有如下:
1、公平原則。公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平,就不可能發(fā)揮考績應有的作用。
2、嚴格原則?？伎儾粐栏?就會流于形式,形同虛設?？伎儾粐?不僅不能全面地反映工作人員的真實情況,而且還會產生消極的后果?？伎兊膰栏裥园?要有明確的考核標準;要有嚴肅認真的考核態(tài)度;要有嚴格的考核制度與科學而嚴格的程序及方法等。
3、單頭考評的原則。對各級職工的考評,都必須由被考評者的“直接上級”進行。直接上級相對來說最了解被考評者的實際工作表現(成績、能力、適應性),也最有可能反映真實情況。間接上級(即上級的上級)對直接上級作出的考評評語,不應當擅自修改。
4、結果公開原則?？伎兊慕Y論應對本人公開,這是保證考績民主的重要手段。這樣做,一方面,可以使被考核者了解自己的優(yōu)點和缺點、長處和短處,從而使考核成績好的人再接再厲,繼續(xù)保持先進;也可以使考核成績不好的人心悅誠服,奮起上進。另一方面,還有助于防止考績中可能出現的偏見以及種種誤差,以保證考核的公平與合理。
5、結合獎懲原則。依據考績的結果,應根據工作成績的大小、好壞,有賞有罰,有升有降,而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯系。而且還必須通過工資、獎金等方式同物質利益相聯系,這樣,才能達到考績的真正目的。
6、客觀考評的原則。人事考評應當根據明確規(guī)定的考評標準,針對客觀考評資料進行評價,盡量避免滲入主觀性和感情色彩。
7、反饋的原則。考評的結果(評語)一定要反饋給被考評者本人,否則就起不到考評的作用。在反饋考評結果的同時,應當向被考評者就評語進行說明解釋,肯定成績和進步,說明不足之處,提供今后努力的參考意見等等。
8、差別的原則。考核的等級之間應當有鮮明的差別界限,針對不同的考評評語在工資、晉升、使用等方面應體現明顯差別,使考評帶有刺激性,鼓勵職工的上進心。
提升烘焙企業(yè)績效,要從總體戰(zhàn)略規(guī)劃開始,對烘焙企業(yè)所處各類市場、各類業(yè)務詳細規(guī)劃,涉及組織結構調整,部門職責和責任邊界的劃分,信息流、資金流、物流等流程的合理順暢,氛圍的營造,組織行為的規(guī)范,人力資源規(guī)劃、和績效考核設計等諸多內容。
總之,烘焙企業(yè)戰(zhàn)略和高層決策團隊直接影響組織績效,部門績效部分影響組織績效的達成,個人績效影響部門績效,三者綜合構成了烘焙企業(yè)績效。自上而下看,人力資源管理是最基礎的工作,對企業(yè)整體績效影響是間接性的,希望通過人力資源管理提升企業(yè)整體績效的邏輯是有問題的,很難奏效。面對現實問題,一定要對“癥”下“藥”,具體問題具體分析,希望我們的烘焙管理者重視績效考核,做好績效考核
第4篇 食品烘焙公司人力資源管理培訓
食品烘焙公司管理培訓--人力資源
作為烘焙企業(yè)的高層領導,該如何培養(yǎng)和提升自己的領導力,前文講到,所謂領導力,其實就是做正確事情的力量,那么對于高層,什么是做正確的事情呢又該如何通過做正確的事情來發(fā)揮自己的影響力呢以下四個原則可以作為參考。
一、以身作則
所謂以身作則,是指烘焙高層管理者要在企業(yè)價值觀、公司制度規(guī)定、流程運作等方面做員工的表率,為員工樹立堅持原則,按原則辦事情的榜樣。
通常,烘焙高層是價值觀、制度與流程的倡導者,他們最關心這些機制安排的完善性,最關心這些工作的進展情況,所以,經常,命令從這里發(fā)出,智慧從這里匯集,成果從這里體現,當公司上下經過緊張忙碌之后,形成了明確的企業(yè)價值觀,形成了完善的制度安排,形成了高效的流程運作機制,成果形成了,但效果并不一定按照預期的體現。為什么哪里出了問題
高層這里的做事方式出了問題,明明制度規(guī)定了的事情,有些人不按制度辦事,找高層協調,這時候烘焙高層經常會從事情的本身出發(fā),直接解決問題,動用企業(yè)賦予自己特有的職權,直接就按照自己的想法把解決方案提了出來,而作為制度管理部門看到領導已經發(fā)了話,已經做出了決定,也就不敢再提制度的事情。下屬之所以不敢再提,還有一層因素,就是這些人認為領導決定的就是正確的,聽領導的準沒錯,錯了也沒事,有領導擔任,責任由領導背。
這是哪里出了問題了是領導的榜樣沒有樹立好,領導習慣了按照自己的意愿而不是原則辦事情,導致上行下效,下屬不愿主動提醒領導,更缺乏風險意識,從而導致烘焙企業(yè)管理混論,有制度不執(zhí)行,有流程不按流程走,使得工作效率降低,工作氛圍緊張。
那么,高層領導的這種方式會給員工造成什么影響呢員工會認為領導說一套做一套,說是要按章辦事,規(guī)范現代烘焙企業(yè)制度,但是第一個打破制度的就是他。這會給員工一種印象,以后凡是不必認真,領導都不認真對待,我們認真了只能咨詢煩惱。這就是弱化了高層在員工心目中的影響力,就會造成領導說領導的,員工作員工的,兩張皮。
所以,高層領導領導力的提升從以身作則開始,對于原則的清晰界定以及堅守會逐步提升高層的影響力,烘焙高層領導要做到以身作則,樹立榜樣。
二、探索航向
管理上有一個著名的說話,就是管理者要做應該做的事情,而非感興趣的事情。什么叫感興趣的事,就是在自己提升高層自己做的事情,就是本質職責之外的事情,比如原來是業(yè)務經理,由于業(yè)務開展的好,被提拔為副總,但是由于角色沒有轉換到位,仍然喜歡抓具體的業(yè)務,而對于營銷規(guī)劃的制定,營銷政策的調整,市場的預測則置之不顧,這就叫做感興趣的事情,而沒有做應該做的事情。
那么,對于烘焙高層來說,什么才是做應該做的事情呢定方向,定目標。高層是帶隊伍的,隊伍往哪走,要由高層領導把握方向。所以,第二個方面就是探索航向,明確目標。
高層領導大部分時間都在探索方向,在明確戰(zhàn)略定位,描述愿景,而不是具體做某個事情,解決某個具體的問題。
高層領導力的提升來自于對戰(zhàn)略方向敏感認知和把握,在于對未來趨勢的分析判斷,在于把這些認知、分析和判斷有效地傳達給管理者,讓他們也認識到這些,并認同這些,這就是探索航向的力量。當高層領導帶領把戰(zhàn)略方向明晰了,并通過有效的途徑和手段把這些內容溝通給了烘焙管理者,高層的領導力就用在了刀刃上,就會對管理者形成一種影響力,就會吸引大批的追隨者和崇拜者。這樣的領導站到員工面前的時候,帶來的是方向和力量,員工是歡迎的,烘焙企業(yè)也會因此更加成熟
三、整合體系
戰(zhàn)略方向明確了,高層領導還要規(guī)劃支撐戰(zhàn)略發(fā)展的管理體系,比如如何有效表達戰(zhàn)略定位,讓每個人都能清晰地認識戰(zhàn)略目標,認識自己和戰(zhàn)略的關系,這就會用到戰(zhàn)略地圖和平?計分卡,使戰(zhàn)略變成可執(zhí)行的語言。
戰(zhàn)略目標分解到位了,全面預算是否完善,流程管理是否配套,人力資源管理體系、體系是否支撐等等。這些配套支撐的管理體系需要烘焙高層通過影響力來整合布局,這也是高層提升自己影響力第三個該做的事情。
四、充分授權
戰(zhàn)略方向明確了,管理體系整合了,領導要做的事情是什么就是授權。如何高效地授權,如何保障授權之后不亂,也是高層烘焙領導要認真研究的課題之一。
什么樣的權力該授,什么權力不該授授權之后如何監(jiān)控進程,確保管理者按照權限履行職責,這些都是高層領導需要修煉的
