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包括哪些
建設集團工程管理制度涵蓋了項目策劃、招標投標、合同管理、施工組織、質(zhì)量管理、安全管理、成本控制、進度監(jiān)控、變更控制、竣工驗收等多個環(huán)節(jié)。這些環(huán)節(jié)相互交織，共同構成了集團工程管理的核心內(nèi)容。
1. 項目策劃：明確項目目標，制定項目計劃，包括工程規(guī)模、工期、預算等關鍵要素。
2. 招標投標：規(guī)范招標程序，確保公平公正，選擇合適的承包商。
3. 合同管理：簽訂、執(zhí)行和終止合同的規(guī)則，處理違約情況。
4. 施工組織：現(xiàn)場管理，人員配置，設備使用等。
5. 質(zhì)量管理：設定質(zhì)量標準，實施質(zhì)量檢查，確保工程質(zhì)量。
6. 安全管理：預防安全事故，制定應急預案，保障工地安全。
7. 成本控制：預算編制，成本核算，防止超支。
8. 進度監(jiān)控：跟蹤工程進度，調(diào)整計劃，保證按期完工。
9. 變更控制：規(guī)范工程變更，評估影響，確保變更有序進行。
10. 竣工驗收：對完成的工程進行全面檢查，確保滿足設計和質(zhì)量要求。
流程
1. 項目啟動：確定項目需求，組建項目團隊，制定項目計劃。
2. 設計階段：進行設計工作，編制技術文件，通過評審。
3. 招投標：發(fā)布招標公告，組織評標，簽訂合同。
4. 施工準備：場地準備，設備進場，人員培訓。
5. 施工階段：按計劃施工，定期質(zhì)量、安全檢查。
6. 變更管理：處理工程變更，更新施工計劃。
7. 工程監(jiān)控：跟蹤進度，控制成本，解決施工問題。
8. 竣工驗收：完成工程，提交驗收申請，進行驗收。
9. 交付使用：完成交接，提供售后服務，進行項目總結。
重要性和意義
建設集團工程管理制度的建立與執(zhí)行，對于提高工程項目的成功率至關重要。它能確保項目按預定的目標和時間表進行，減少不必要的延誤和成本超支。通過規(guī)范化的流程，可以降低風險，提升工程質(zhì)量，保障工地安全，從而提高集團的聲譽和市場競爭力。良好的工程管理制度也有利于提高員工的工作效率，減少糾紛，維護集團與合作伙伴的良好關系。完善的工程管理制度是建設集團穩(wěn)健發(fā)展、持續(xù)盈利的基礎，是實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關鍵。
建設集團工程管理制度范文
第1篇 建設集團項目工程資料管理制度
建設集團公司項目工程資料管理制度
一、對文件的管理
1、收到建設局等政府有關部門發(fā)放的文件后,工程部資料員做好《文件收文登記表》,如須發(fā)放到施工單位、監(jiān)理單位的,復印后及時發(fā)放并做好《文件發(fā)文記錄》。
2、對發(fā)放到施工單位、監(jiān)理單位的通知等,須保留一份在工程部,做好《文件發(fā)文登記》、《文件存檔記錄》。
3、對施工單位、監(jiān)理單位提交的文件、報告等,做好《文件收文登記》,如要回復的,經(jīng)辦人應及時呈有關領導批閱處理回復。
4、所有文件,須經(jīng)資料員同意后方可借出,并應填寫《借閱登記》。
二、對施工圖紙、設計變更通知的管理
1、設計院發(fā)放到本公司工程部的施工圖紙、設計變更等要做好《圖紙(設計變更)收文登記表》。
2、在收到設計院發(fā)放的圖紙(設計變更)后,應及時把圖紙(設計變更)及時放發(fā)到施工單位(或監(jiān)理單位),并做好《圖紙(設計變更)發(fā)文登記表》,但須保留一份在工程部存檔。
三、對合同等管理
1、對于施工合同、監(jiān)理合同、施工許可證、規(guī)劃許可證、質(zhì)量報監(jiān)登記書、安全監(jiān)督登記書等,原件留在公司存檔,工程部保存一份復印件并注明原件的去處。
2、如須借出施工合同、監(jiān)理合同、施工許可證、規(guī)劃許可證、質(zhì)量報監(jiān)登記書、安全監(jiān)督登記書等原件,須經(jīng)工程部經(jīng)理同意方可外借。
四、施工技術資料的管理
1、要求施工單位在每棟樓的基礎、主體、竣工驗收前把施工技術資料交工程部檢查驗收通過后方可提交縣監(jiān)督站申請驗收。
2、對于圖紙會審、開工令,基槽、主體、竣工驗收的通知書、驗收報告,質(zhì)量保修書等需要我公司簽字、蓋章的,在領導簽字、蓋章后保留一份在工程部并進行歸檔。
3、在竣工驗收后,督促施工單位提交兩套竣工資料,一套交當?shù)亟ㄔO行政主管部門備案,一套留本公司工程部存檔。對于備案資料應及時辦理,備案后把通過備案的《備案表》留一份工程部存檔。
4、工程部定期(每月一次)對工程資料管理進行檢查發(fā)現(xiàn)問題及時督促施工、監(jiān)理單位進行整改,確保工程資料完整。
五、對于施工過程中發(fā)生的工程質(zhì)量缺陷、問題、事故資料管理
在施工過程中,若發(fā)生質(zhì)量缺陷、問題、事故,要求施工單位提交《質(zhì)量缺陷(問題、事故)處理方案》,處理方案經(jīng)工程部經(jīng)理同意后進行存檔。
六、監(jiān)理單位提交的工程技術資料按現(xiàn)行國家文檔規(guī)范收集、整理、歸檔。
七、對于工程簽證資料的管理
簽證單主要按簽證規(guī)程操作,但要求做好《簽證單(簽證申請表) 收發(fā)登記表》 及《簽證單存檔記錄》。
八、對工程部工程日記的管理
工程部的每一位員工須把每天工地施工現(xiàn)場情況、遇到問題及解決方法記錄到工程日記上,每月5日前把上月的施工日記交予資料員提交工程部經(jīng)理審查并做好存檔。
九、對書籍的管理
1、對本公司工程部所購買的書籍,資料員須編號并做好《書籍目錄》。
2、所有的書籍,須經(jīng)資料員同意后方可借出,并應填寫《借閱登記》。借閱人須妥善保管所借書籍資料,如有遺失應原價賠償。
十、根據(jù)實際情況,對上述工程技術資料由資料員統(tǒng)一進行計算機信息管理,以便查閱。
第2篇 建設集團工程類招投標管理制度
建設集團公司工程類招投標管理制度
1 總則
1.1 管理公司建立全面的招標管理制度,以公正、公平、公開的原則評估選擇業(yè)務分包單位,以確保各項分包業(yè)務滿足規(guī)定的質(zhì)量、進度和成本控制要求。
1.2 凡單項合同額5萬元以上分包(采購)業(yè)務,必須納入招標系統(tǒng)進行控制,包括但不限于:
材料設備采購;
工程分包,包括勘察、設計、施工、監(jiān)理單位的選擇;
服務分包,包括物業(yè)中介、宣傳推廣、模型制作、造價咨詢等單位選擇。
1.3 為加強招投標工作的管理力度,管理公司規(guī)定各類招標工作的操作流程和責任劃分,項目所在公司招投標管理部門必須遵照執(zhí)行,管理公司集中采購、第一類招標、第二類招標工作相關內(nèi)容由管理公司審批,第三類招標工作相關內(nèi)容項目所在公司存檔備查。
2 招標(采購)分類
2.1 根據(jù)分包工程、采購材料設備的種類和性質(zhì)的不同,按《招標工作責任界定》的具體規(guī)定,招標(采購)工作按以下四類方式進行操作:
管理公司集中采購;
第一類招標(管理公司直接負責的招標);
第二類招標(管理公司參與監(jiān)督,項目所在公司具體承辦的招標);
第三類招標(項目所在公司獨立負責的招標)。
2.2 當?shù)卣鞴懿块T規(guī)定公開招標的工程分包項目,在按主管部門要求申報,公開招標前應執(zhí)行管理公司規(guī)定的招標流程,選擇意向投標單位推薦參與招標。
2.3 在上述四類招標(采購)外,符合直接委托條件的分包或采購業(yè)務,可按直接委托方式選擇確定供方,但必須執(zhí)行《業(yè)務分包直接委托控制指引》的規(guī)定,由業(yè)務經(jīng)辦部門辦理相應申請、審批手續(xù)。
3 招標采購計劃
3.1 為防止肢解分包工程或回避公司招標管理規(guī)定,各項目所在公司應在項目開工前編制招標采購計劃,經(jīng)項目所在公司經(jīng)營管理委員會審核、批準,報管理公司成本管理中心備案。
3.2 招標采購計劃主要內(nèi)容包括成本估算額、招標方式、發(fā)標時間、進場時間等。
3.3 項目所在公司對招標采購計劃進行的調(diào)整和補充,應每月月初向管理公司成本管理中心集中報告一次。
4 招標過程控制要點
4.1 招標小組的組成
每個招標采購項目在招標前成立招標小組,負責整個招標工作。
4.1.1 原則上與投標單位有利害關系的人員不得作為招標小組成員。
4.1.2 招標小組人數(shù)必須為奇數(shù),且不少于3人。
4.1.3 除通用材料采購類外的所有招標采購項目,項目所在公司招標采購項目業(yè)務經(jīng)辦部門主管總監(jiān)和成本控制部經(jīng)理及相關必須的專業(yè)技術人員應為招標小組成員,全過程參與招標工作。
4.1.4 在整個招標過程中,每次評審,招標小組成員出席人數(shù)不得少于總人數(shù)的2/3。
4.1.5 管理公司集中采購,其中通用材料采購類由管理公司在招標前研究確定;其他采購類由成本管理中心和項目所在公司經(jīng)營管理委員會在招標前研究擬定,報管理公司審批。
4.1.6 第一類招標,由管理公司業(yè)務歸口部門和項目所在公司經(jīng)營管理委員會在招標前研究擬定,報管理公司審批。
4.1.7 第二類招標,由項目所在公司經(jīng)營管理委員會在招標前研究擬定,報管理公司成本管理中心審批。
4.1.8 第三類招標,由項目所在公司經(jīng)營管理委員會在招標前研究確定。
4.1.9 針對項目的特殊情況,可外聘專家參加招標小組。
4.2 招標文件
4.2.1 管理公司成本管理中心負責發(fā)布管理公司標準(示范)招標文件,各項目所在公司在招標文件擬訂過程中應參照執(zhí)行。管理公司暫未發(fā)布標準(示范)招標文件的,由各項目所在公司自行編制招標文件,并報成本管理中心審批或存檔備查。
4.2.2 各類招標過程中,招標文件在正式發(fā)布前,必須按管理公司規(guī)定的作業(yè)流程完成相應審批手續(xù)。
4.3 信息發(fā)布
4.3.1 各項目所在公司所有招標采購業(yè)務信息原則上應有計劃地提前在當?shù)刂髁髅襟w公開發(fā)布,且不少于2次,成本控制部負責供方資料的收集整理。
4.3.2 經(jīng)招標小組批準,對公認有實力的供方,可以用書面形式邀請,并對其進行供方合格評定;已列入合格供方名錄的,可直接邀請其參加投標。
4.3.3 各項目所在公司部門經(jīng)理及以上管理人員和招標小組成員,原則上不允許推薦投標單位;如因業(yè)務需要推薦投標單位的,推薦人填寫內(nèi)薦表,并承諾不作為招標小組成員,且不以任何方式影響評標、定標工作正常進行。
4.3.4 自我推薦的供方,必須填寫自薦表,明確獲得信息的來源,并承諾其真實性。
4.3.5 項目所在公司以外的人員或單位推薦供方,推薦人填寫外薦函。
4.4 投標單位預選
4.4.1 各類招標項目預選投標單位應不少于三家。
4.4.2 投標單位應優(yōu)先從合格供方名錄選擇,合格供方名錄中沒有或數(shù)量不夠時,才可從其它推薦途徑選擇投標單位。投標單位的資格預審應遵循以下規(guī)定:
投標單位已經(jīng)列入合格供方名錄的,直接具備投標資格;
投標單位尚未列入合格供方名錄的,應按下述供方合格評定的規(guī)定進行考察評估;
已從合格供方名錄取消的單位,兩年內(nèi)不得參與集團范圍內(nèi)的投標。
4.5 發(fā)標
4.5.1 招標文件的發(fā)放、現(xiàn)場踏勘和答疑由招標經(jīng)辦部門負責組織,其他部門視實際需要指派人員配合,但至少應保證同時有來自不同部門的二人參加。
4.5.2 現(xiàn)場踏勘、招標答疑要做好記錄工作,該記錄將作為招標文件的附件一并發(fā)給投標單位。
4.6 開標
4.6.1 招標小組成員主持開標工作,現(xiàn)場拆封,該過程和內(nèi)容需作好記錄,參加開標的全體人員簽字確認。
4.6.2 開標后,招標小組組織相關人員進行標書的分析,以便于進一步的評標定標工作。
4.7 評標、定標、中標
4.7.1 招標小組組長主持招標項目的評標工作,招標小組全體人員參與,人數(shù)不少于3人。
4.7.2 各類專業(yè)的評標工作均必須遵循管理公司《評標定標指引》的規(guī)定,經(jīng)招標小組評標,推薦中標候選單位、推薦中標單位或確定中標單位。
4.7.3 項目所在公司或管理公司,從推薦中標候選單位內(nèi)選定中標單位或批準推薦的中標單位,并于3日內(nèi),經(jīng)辦部門向中標單位發(fā)出中標通知書,并將中標結果以書面形式通知其他投標單位。
4.7.4 項目所在公司權限范圍內(nèi)的招標采購項目定標完成后,將招標小組的組成及定標結果(招標采購項目報備表)報管理公司成本管理中心備案。
5 簽訂合同
5.1 成本控制部會同招標經(jīng)辦部門按照招標文件中的合同條件和中標單位的相關承諾,與中標單位簽訂承包合同。
5.2 合同簽訂前,招標經(jīng)辦部門負責按管理制度經(jīng)濟合同管理的規(guī)定,在內(nèi)部辦理完畢相關審批手續(xù)。
6 供方管理
6.1 供方合格評定
6.1.1 所有參與投標或接受直接委托的供方,包括管理公司定向供方,均必須經(jīng)過規(guī)定程序的合格評定,并且評定結論應滿足公司業(yè)務分包要求。
6.1.2 成本管理中心負責管理公司定向供方的合格評定,項目所在公司成本控制部、工程(配套)部、開發(fā)設計部、營銷(策劃)部等負責各自職責范圍內(nèi)供方的合格評定。
6.1.3 供方合格評定必須按管理公司《供方合格評定與監(jiān)督評估指引》的規(guī)定執(zhí)行,經(jīng)評定合格的供方由其經(jīng)辦部門負責建立合格供方名錄,并匯總形成公司的合格供方名錄。
6.2 供方的監(jiān)督評估
6.2.1 各業(yè)務經(jīng)辦部門必須對合格供方的履約表現(xiàn)進行持續(xù)的監(jiān)督和評價,按管理公司《供方合格評定與監(jiān)督評估指引》的規(guī)定做好供方的履約評估記錄,并提出相應建議:
繼續(xù)成為合格供方;
需根據(jù)改進結果決定能否繼續(xù)成為合格供方;
取消合格供方資格。
6.2.2 管理公司分包業(yè)務的定向供方評估結果,由項目所在公司報管理公司進行確認。
6.2.3 項目所在公司應每季度一次集中向管理公司成本管理中心報備合格供方名錄、中標單位(及直接委托單位)的履約情況。
6.2.4 管理公司成本管理中心根據(jù)各項目所在公司合格供方的履約情況,通過比較分析逐步建立管理公司的合格供方名錄,以供各項目所在公司直接委托或選擇招標時使用。
7 相關作業(yè)流程與指引文件
ppg001 業(yè)務分包(采購)方式選擇規(guī)定
ppg002 業(yè)務分包直接委托控制指引
ppp100 管理公司集中采購
ppg101 招標工作責任界定
ppg102 招標采購計劃編制要求
ppg103(t) 標準招標文件(參考文本)
ppg104 評標定標指引
ppg105評標報告
ppp200 第一類招標
ppp300 第二類招標
ppp400 第三類招標
ppp500 材料設備采購
ppg501 甲供材料設備采購操作要點
ppg502 乙方采購指定品牌及限價操作指引
ppp610 (管理公司)供方管理
ppg601 供方合格評定與監(jiān)督評估指引
第3篇 建設集團工程項目財務管理制度
建設集團公司工程項目財務管理制度
為明確財務責權,健全財務制度,加強公司工程項目財務預算控制,特設立工程項目財務管理制度。此項制度主要針對的是工程項目施工過程中所消耗的各項費用。主要分為:直接費用、間接費用。
直接費用是直接消耗于工程施工過程的費用,包括:人工費、材料費、清雜費。
人工費是指工程直接施工人員的勞務報酬,此項費用應依據(jù)各單體工程項目ae項目管理小組月末提供的考勤簿、派工協(xié)議書及建筑安裝工程預結算等用工原始憑證核算。超出工程項目預算部分,須由該單體工程項目ae項目總監(jiān)申報,由總經(jīng)理核批。
材料費是指工程施工中直接耗費的材料(半成品、成品)、低值易耗品(構配件、零部件)及周轉(zhuǎn)材料費用等。材料費用包含外購材料費用和公司庫存材料費用。
1.外購材料費用主要由購價、包裝費、稅金、運輸費、保管費構成,此項材料費用由項目經(jīng)理按公司給出的該單體工程項目〈物料采購預案〉提供相應的物料申購單,ae工程項目總監(jiān)按工程項目預算進行核批,物料采購人員憑該單體工程ae項目總監(jiān)簽批后的物料申購單向財務部進行請款,出納根據(jù)〈物料采購預案〉對物料申購單進行復核后辦理借支手續(xù)。工程材料費超出工程項目預算部分,須由該單體工程ae項目總監(jiān)向總經(jīng)理申報,由總經(jīng)理核批。
2.公司庫存材料費用是指將公司庫存材料用于各工程項目中所產(chǎn)生的材料費用,各工程項目設計工作展開前,設計師應優(yōu)先考量公司庫存材料存量。各工程項目施工前,項目經(jīng)理應按設計將工程項目中所使用的公司庫存材料向物料倉儲員簽領,物料倉儲員按庫存價格開具出庫單,出庫單一式三單,第一聯(lián)物料倉儲員留底,第二聯(lián)交財務辦理財務手續(xù),第三聯(lián)交項目經(jīng)理查驗材料。財務部依據(jù)出庫單將該材料成本由公司轉(zhuǎn)入該單體工程項目成本中。
3.采購人員將所采購物料運至項目工地時,如該單體工程項目設有倉管員的,采購人員憑物料原始單據(jù)及倉管員開具的入庫單至財務部核銷帳款;如該單體工程未設有倉管員的,采購人員憑該項目之項目經(jīng)理簽字確認的原始單據(jù)至財務部核銷帳款。采購原始單據(jù)上必須注明所購材料的名稱、品牌及規(guī)格。
清雜費是指直接費用以外用于施工過程的各項費用,主要含:工程臨時費用、現(xiàn)場清理費用及二次搬運費用等。清雜費用由各單體工程項目ae項目總監(jiān)按工程項目預算進行核批后,各單體工程項目ae項目管理小組相關經(jīng)辦人員憑ae項目總監(jiān)簽字確認后的原始憑證進行核銷。超出工程項目預算部分,須由該單體工程ae項目總監(jiān)向總經(jīng)理申報,由總經(jīng)理核批。
間接費用是以ae項目管理小組為組織、管理施工活動所發(fā)生的費用,主要包括:臨時設施費、工程項目管理費。
臨時設施費是指工程項目施工搭建臨時設施所發(fā)生的各項資金耗費,例如臨時水電費用(見工程項目臨時水電管理條例)等。臨時設施費用由各單體工程ae項目總監(jiān)按工程項目預算進行核批后,各單體工程ae項目管理小組相關經(jīng)辦人員憑該單體工程ae項目總監(jiān)簽字確認后的相關原始憑證進行核銷。超出該單體工程項目預算部分,須由該單體工程ae項目總監(jiān)申報,由總經(jīng)理核批。
工程項目管理費用是指組織工程項目施工所發(fā)生的各項開支,主要含:管理人員工資、辦公用品管理費用、交通車輛費、差旅費、臨時辦公住所費、通訊費、工作餐費等。
1、管理人員薪資是指各單體工程項目管理人員每月薪資,主要含:基本底薪、崗位薪、通訊補貼、項目補貼。其中基本底薪及崗位薪按公司管理條例中規(guī)定之崗位級別發(fā)放;通訊補貼標準由ae項目總監(jiān)申報,總經(jīng)理簽批后,按所簽批之各人標準在每月薪資中體現(xiàn)。
2、辦公用品管理費用是指在各單體工程項目施工期間各ae項目管理小組所發(fā)生的相應費用,主要包括:文具費用、電腦耗材、辦公輸出等費用。綜合管理部依據(jù)各工程項目工程量大小,按預算額3‰至1‰的比例劃撥至公司帳戶,做為該單體工程項目之辦公用品管理費用。綜合管理部依據(jù)各單體工程ae項目總監(jiān)所呈之《工程項目辦公用品申領單》,并結合公司當前配置狀況,對符合申領條件的,綜合管理部在經(jīng)營運總監(jiān)簽核后進行統(tǒng)一置辦、配發(fā)。特殊情況如需在外自行購置的,應由ae項目總監(jiān)向綜合管理部另外申請,經(jīng)營運總監(jiān)核批,方可由ae項目管理組自行購置。各單體工程項目相應發(fā)生的相關辦公用品費用,綜合管理部核辦后,提交財務部計入公司管理成本。其他辦公用品管理按公司《綜合管理系統(tǒng)之辦公用品管理條例》執(zhí)行。
3、交通車輛費用是指在各單體工程項目施工期間ae項目管理小組所發(fā)生的相應費用,主要包括:市內(nèi)交通費、油費、路橋費及維修費用等,財務部依據(jù)綜合管理部提供的車輛統(tǒng)計費用,將此項費用計入各單體項目工程項目之管理成本中。
4、臨時辦公住所費是指在各單體工程項目施工期間ae項目管理小組所發(fā)生的相應費用,主要包括:辦公設施、日常用品、房租水電、煤氣等。綜合管理部依據(jù)各單體工程項目的此項預算及公司資源配置狀況,酌情辦理部分資源購置及辦公設施、日常用品之出入庫手續(xù)。其中,相應發(fā)生的相關費用以及所產(chǎn)生的房租、水電費用由綜合管理部統(tǒng)計抄報財務部,由財務部計入該該單體工程項目之管理成本;辦公設施及可回收再利用之日常用品由該單體工程項目ae項目總監(jiān)在項目竣工后向綜合管理部辦理入庫歸還手續(xù),如有毀損,照價賠償,相關費用計入該單體工程項目之管理成本。(各ae項目組管理人員之私人用品不含其中,由各人自行辦理。)其他辦公設施、設備管理按《綜合管理系統(tǒng)之辦公設施、設備管理條例》執(zhí)行。
5、通訊費用是指各單體工程ae項目管理人員除基本通訊補貼外,由各單體工程ae項目總監(jiān)提案、經(jīng)營運總監(jiān)核批后的工程通訊費用補貼。該項費用由財務部計入該單體工程項目之管理成本。
6、工作餐費是指各單體工程項目施工期間所發(fā)生的相應費用,主要包括:ae項目管理人員工作午餐、工作晚餐、鐘點廚師薪資等費用,此項費用計入該單體工程項目之管理成本。
差旅費是指工程項目管理小組成員在工程項目地點之外發(fā)生的用于工程項目管理及采購事宜的費用,由各單體工程ae項目總監(jiān)按各單體工程項目預算進行核批后,工程項目小組經(jīng)辦人員提供該單體工程ae項目總監(jiān)簽字確認后的原始憑證進行核銷。
各單體工程ae項目管理小組提供的相關原始憑證,須在票據(jù)后詳列發(fā)生時間、地點、費用發(fā)生事由及費用相關人員,由費用發(fā)生人按公司財務制度辦理報銷手續(xù)。
